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The Brainband Paradox

Cinco ingredientes para fabricar decisiones valientes

El lenguaje es un poderoso condicionante de la realidad. Enmarca y determina cómo nos enfrentamos a lo que nos rodea y nos empodera o nos limita en determinados momentos. En No pienses en un elefante, por ejemplo, George Lakoff expone el caso del alivio fiscal prometido por George W. Bush a su llegada a la Casa Blanca. Señalaba que el concepto alivio implicaba una contraposición a una supuesta adversidad previa. Añadía que aquel capaz de aliviar la desgracia ocurrida podría ser entendido como una suerte de héroe. Y, además, aquellos que intentaran frenar al héroe serían percibidos como villanos, puesto que obstaculizarían la llegada del ansiado alivio.
En estos momentos marcados por la incertidumbre, también podemos y debemos poner el lenguaje de nuestra parte, para que apoyados en él tengamos la capacidad de crecer, a pesar de las circunstancias. Los que me siguen habitualmente sabéis que siempre hablo de fabricar decisiones, en contraposición a la expresión tomar decisiones que se utiliza en español. Tomar decisiones implica una aproximación externa, suponiendo que la decisión está ahí fuera y hay que ir a por ella. Por el contrario, en inglés la expresión es decision making, el sujeto es activo a la hora de decidir.
En este marzo de 2020, nuestra fabricación de decisiones ha de estar orientada por la valentía, sabiendo que el aquí y el ahora son una guerra ante el virus, pero también que implicará una batalla para la economía mundial. Entonces, ¿qué hemos de hacer para fabricar decisiones valientes?

1. Basarlas en nuestras creencias y valores que como un filtro de calidad permiten que lo que se elige es coherente con nuestra realidad.

2. Formarse e informarse, a través de los datos provenientes de fuentes de confianza: internas y externas.

3. Tener en cuenta a los grupos de interés y estar abiertos a recibir sus ideas, porque una vez más el todo será más que la suma de sus partes.

4. Evitar la ceguera cognitiva, que paraliza y limita la fabricación de decisiones.

5. Actuar en coherencia con la gestión de entornos críticos, reconociendo que el management de otras épocas no funciona en este “new new normal”.

#ObservaTendencias: Empresas unicornio

Airbnb, Uber o SpaceX, entre otras tantas, son lo que se denomina empresas unicornio, a saber, organizaciones que han supuesto un emprendimiento de alto riesgo, que comenzaron su andadura hace menos de una década y que, entre otras cuestiones, poseen una valorización de más de mil millones. Pero, ¿cómo lo han logrado? Por supuesto que, para alcanzar un éxito de esa magnitud, es imprescindible que se den un número considerable de circunstancias, pero, analizando este fenómeno, es posible identificar una serie de similitudes:

1. Un acertado uso de la comunicación y el marketing: redes sociales y medios de comunicación son clave para amplificar el impacto del mensaje de la empresa.

2. Customer centricity: la estrategia comercial considera la experiencia de usuario a lo largo de todo el proceso.

3. Make it global: la internacionalización es esencial en la estrategia, así como la posibilidad de escalabilidad del negocio.

4. Talento creativo: múltiples skills y riqueza cultural contribuyen a una diversidad entre los colaboradores que permite el nacimiento de ideas innovadoras y disruptivas.

5. Entorno VUCA: o cómo vivir en la incertidumbre de manera permanente, es otro de los elementos a los que hay que enfrentarse.

Es llamativo que la mayoría de estos unicornios provienen del mercado estadounidense, aunque China está cada vez más fuerte en el tema. Una curiosidad, los unicornios también crecen y se convierten en superunicornios, es decir, aquellas que alcanzan un valor de más de 100 billones de dólares. ¿Un ejemplo? Facebook

Definiendo necesidades, encontrando soluciones en la elección del talento

Hace unas semanas le contaba a una amiga cómo se desarrolla un proceso de selección en Estados Unidos, pues en mis años como estudiante y en la primera etapa de mi vida profesional viví y trabajé en Washington D.C. En aquella época, el contraste cultural se manifestaba a menudo, pero sobre todo  en cómo se abordaban los procesos de selección, tanto para ofertas laborales, como para todo lo que implicase una elección entre dos o más candidatos.

Y es que en EEUU, a fin de dejar claras las normas a aplicar, existe la política de no discriminación conocida como Equal Employment Opportunity (EEO). De una manera sencilla, se puede decir que la EEO implica que ante la necesidad de cubrir una vacante, por ejemplo, se han de valorar a los candidatos por sus conocimientos, habilidades, destrezas… y si al final hubiera un empate, se primaría al que procediera de una minoría (étnica, religiosa…). Pero, en ningún caso, las características personales han de determinar la selección de una persona.

En mi opinión, poder aplicar correctamente la EEO supone que quien selecciona ha hecho sus deberes previamente y tiene muy bien definido qué necesita, con qué habilidades, con qué conocimientos… y, por tanto, su búsqueda está completamente orientada hacia unos objetivos, hacia unos resultados.

Sin embargo, en las organizaciones, muchas veces lo que sucede es lo contrario, quien tiene que decidir no sabe qué está buscando, qué bagaje ha de tener la nueva persona y ni siquiera ha definido la meta que se aspira a lograr con la incorporación. En este punto, se puede citar la idea de Alicie in Wonderland: “Would you tell me, please, which way I ought to go from here?”. “That depends a good deal on where you want to get to,” said the Cat. “I don’t much care where—” said Alice. “Then it doesn’t matter which way you go,” said the Cat. O lo que podría entenderse si no sabes lo que necesitas, no importa lo que decidas.

Ante esa indefinición, en ocasiones, los criterios que se utilizan para resolver no son más que cuestiones estéticas, que como fuegos artificiales orientan la atención, pero no dan respuesta, no solucionan y, por supuesto, se convierten en obstáculos que impiden alcanzar el objetivo último. En definitiva, es clave establecer qué busca la empresa y dependiendo de ello seleccionar a una persona u otra: qué buscamos por encima de quién queremos.