• Sincronizamos mundos corporativos

The Brainband Paradox

#ObservaTendencias: Black Swan

Cuando Nassim Taleb publicó The Black Swan: The Impact of the Highly Unlikely para explicar la teoría del “cisne negro” como un hecho fortuito; es decir, un evento inesperado cuyas probabilidades son pequeñas y al mismo tiempo imposibles de calcular, y al que se le busca una explicación racional, una vez ocurrido, tal vez no pudo prever que años después su teoría iba a estar en los medios de comunicación del mundo entero.

La teoría del cisne negro se basa en varios elementos:
– es impredecible

– tiene un impacto masivo

– después de que haya sucedido, se trata de buscar una explicación

¿Cómo es posible que, solamente, se identifiquen los cisnes negros cuando ya han sucedido?

Taleb apunta que el ser humano se centra en los detalles, cuando habrían de enfocarse en cuestiones más generales, al mismo tiempo que se ocupan de lo que ya saben y no salen de esa “zona de confort” para tomar en consideración lo que habrían de aprender.

«La incapacidad de predecir las rarezas implica la incapacidad de predecir el curso de la historia, dada la incidencia de estos sucesos en la dinámica de los acontecimientos» señala en el libro. Sin embargo, el propio autor califica la situación actual como un White Swan en una reciente entrevista

El rol de la gobernabilidad corporativa ante la gestión de crisis

Cuando se vuelve la vista sobre los principios de crisis management, una de las primeras máximas que se defienden es que la gestión de una crisis ha de ser local y tiene que ser dirigida por el nivel senior de la organización, dado su conocimiento del negocio y del desempeño organizacional.

Sin embargo, en este nuevo entorno diseñado por el Covid-19, es clave que el consejo de administración valore la posibilidad de tener que intervenir en las decisiones, pues la crisis actual y sus subcrisis, que ya se están produciendo, poseen unas características completamente diferentes a otros riesgos a los que se hayan podido enfrentar las empresas y las instituciones, en los últimos 25 años.

La globalidad de esta crisis está determinada por una pandemia, que no distingue de países, de tamaños o de sectores. Esto provoca que en su gestión se haya de involucrar muy directamente a los órganos de gobernabilidad de las entidades, pues la territorialidad de la crisis ya no está acotada a un entorno concreto, sino que afecta a la organización en múltiples países y coyunturas.

Como es sabido, la responsabilidad principal de los miembros del Consejo (o Junta) de Administración es representar a los accionistas y defender sus intereses y, en un tiempo en el que los intereses de estos pueden verse amenazados, el consejo ha de dar un paso adelante para cumplir con esta encomienda. Sabiendo que la proactividad en la gestión de los riesgos ya no es una opción, en el aquí y ahora, se han de implementar las siguientes herramientas de gestión reactiva desde el principal órgano de gobierno corporativo:

  •  Evaluar  qué está sucediendo en las distintas áreas de negocio.
  • Monitorear las percepciones de los stakeholders sobre la reputación de la corporación.
  • Diseñar diversos escenarios de evolución de la crisis para la organización.
  • Prever las potenciales amenazas que puedan surgir en todos los entornos.
  •  Establecer un protocolo de reuniones del consejo para analizar y decidir sobre los puntos anteriores.
  • Ponderar constantemente la agenda táctica de gestión de crisis contra la agenda estratégica sin perder orientación a la misma.

Como señalaba al comienzo de este artículo, en general, el Consejo no debería estar involucrado directamente en la gestión operativa de una crisis, sin embargo, en ocasiones, puede ser necesario que intervenga, tal vez no sea preciso en todas las empresas. Sin embargo, quizá esta pandemia obligue a ello en algunas empresas, en determinados sectores, en momentos concretos. Y en esos casos, la respuesta del consejo, ni en forma ni en tiempo puede suponer un problema añadido. Han de prepararse, desde ya, para intervenir y liderar si fuera necesario.

Hitos estratégicos, líneas del tiempo y el futuro

En los libros de Historia es bastante habitual que aparezcan las denominadas líneas del tiempo, a saber, una serie de divisiones temporales, que se establecen para poder comprender visualmente, un proceso histórico y los sucesos que forman parte del mismo, según su duración. En ellas, se fijan los acontecimientos relevantes para el periodo objeto de estudio, así, por ejemplo, la línea del tiempo de la Revolución Francesa podría empezar recogiendo los siguientes momentos:

20 de junio de 1789. Juramento del Juego de Pelota/ 14 de julio de 1789. Toma de la Bastilla/26 de agosto de 1789. Declaración de los Derechos del Hombre y del Ciudadano/5 de octubre de 1789. Marcha sobre Versalles…

Todos estos acontecimientos , con el paso de los años, se han convertido en hitos, al ser claves y fundamentales para el acaecer de la etapa en la que ocurrieron, por ejemplo, en este caso, para el éxito del proceso revolucionario en la Francia del s.XVIII. De esta manera, en el campo académico de la Historia, los hitos se definen como tales con carácter retroactivo. Lo más probable es que aquellos que asaltaron la Bastilla no fueran conscientes de que con sus acciones entraban en los libros de Historia.
Sin embargo, desde el ámbito de trabajo de la planificación estratégica los hitos se tienen que establecer hacia el futuro, para lo cual, la alta dirección ha de establecer un proceso de reflexión, basado en metodologías y herramientas de vanguardia, que contribuyen al diagnóstico, de un modo fiable, del presente interno y externo de la organización.

Una vez establecido el aquí y el ahora corporativos, se comienza a trabajar en el futuro deseado para la organización, así como en determinar los hitos estratégicos de necesario cumplimiento y que sirven como peldaños para llegar a los objetivos de negocio. Y es que el juramento del Juego de Pelota, la toma de la Bastilla y otros tantos momentos de aquel verano de 1789 carecerían de sentido si no tuvieran un fin último, un objetivo con el que cumplir.