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The Brainband Paradox

The Excellence Dividend de Tom Peters

“Excellence, always. If not excellence, what? If no excellence now, when?”

Quien fuera bautizado por The Economist y Fortune como el «gurú de gurús» recoge en este libro una serie de consejos y  pautas de éxito para que cualquier líder empresarial pueda implementar de inmediato en su entorno organizacional. Trata cuestiones como la ejecución estratégica, la gestión del talento, la práctica de la innovación, el desarrollo de los valores corporativos y el desempeño del liderazgo. Todo esto lo hace con una perspectiva enfocada en la búsqueda de la excelencia.

Peters defiende que  un compromiso sostenido con la excelencia y una defensa a ultranza del valor de las personas son las dos cuestiones esenciales para sobrevivir y crecer en los entornos VUCA de nuestro día a día.

Entre todos los argumentos que expone, queremos destacar este extracto:

La excelencia es una forma de vida que nos sostiene y nos inspira día tras día, minuto a minuto. No hay «a largo plazo». Solo hay una forma de actuar cuando al terminar una reunión, salimos al pasillo  después de una reunión y, solamente hay un modo de implementar la calidad del próximo correo electrónico de cuatro líneas.

Los líderes siempre están «onstage» (siempre = siempre = siempre), e incluso la manifestación más pequeña del comportamiento del líder refuerza o disminuye el compromiso de la empresa, en su conjunto, con la excelencia.

Del mapa al atlas de stakeholders, una aproximación estratégica y prioridad actual

Cada cierto tiempo, en las organizaciones, como en cualquier otro aspecto de la vida, ya sea personal o profesional, es recomendable reflexionar, desde una perspectiva amplia, sobre cuáles son las metas y los retos estratégicos que nos mueven, como corporaciones y como individuos. Y muy vinculado a este pensamiento, en tanto que se retroalimentan, está en análisis sobre la relaciones que mantenemos; con otras empresas, instituciones y personas; para alcanzar dichos objetivos. En el mundo anglosajón se habla de stakeholders, en español de grupos de interés. Ambos se refieren a aquellos que pudieran ser afectados o afectar a la realidad de una organización, en diferentes entornos, con distinta incidencia o nivel de involucración dispar, entre otros.

Tradicionalmente, una empresa tiende a enfocarse, primariamente, en sus clientes, pensando que todo empieza y acaba en ellos, sin embargo, el mapa de relaciones de cualquier entidad es más rico y, por tanto, ha de ser abordado desde una perspectiva estratégica. De una manera ágil y con un enfoque exploratorio, cualquier empresario, podría dibujar dicho mapa de stakeholders respondiendo a una serie de cuestiones esenciales:

– ¿Quién tiene un impacto fundamental en la organización?

– ¿Qué relaciones le interesa a la organización que se desarrollen?

– ¿De qué relaciones depende la supervivencia de la organización?

– ¿Quiénes tienen una dependencia directa o indirecta de esta organización?

Las respuestas a estas preguntas, habitualmente, señalan que los principales stakeholders de las corporaciones son los accionistas, los empleados, los clientes, los proveedores, los inversores… Sin embargo, todos estos actores poseen distintos niveles de influencia y, por tanto, han de ser ponderados. A esto se ha de sumar, que, en los grupos de interés, tan importante como el “quién” es el “qué”: qué temas o issues interesan a los stakeholders para con la organización.

Por otro lado, la empresa también ha de evaluar sus competencias y sus capacidades de relación con ellos, puesto que abordar todos los stakeholders y todos los temas de discusión supondría una considerable inversión de recursos y, además, impediría una gestión adecuada de las relaciones.

Así, aunque empezamos hablando de un mapa, se ha evolucionado del dibujo de este al diseño de un atlas de las relaciones corporativas, o lo que es lo mismo a la creación de un plan estratégico a medida, adaptado al contexto y la realidad inmediata de la empresa. En el entorno actual este atlas de stakeholders incluso cobra mayor importancia hasta el punto de ser una prioridad estratégica.

Management de riesgos y oportunidades: investigación y prioridades

Se atribuye a John F. Kennedy la siguiente frase: “When written in Chinese, the word ‘crisis’ is composed of two characters. One represents danger and the other represents opportunity.”

Hace ya más de una década, allá por el 2008, cuando la crisis financiera nos sobrevino, comenzamos a escuchar con fuerza esta aseveración, pero más allá de la cuestión etimológica, lo que sí es cierto es que los grandes retos a los que se ha tenido que enfrentar la Humanidad siempre han implicado avances en diversas áreas del conocimiento y de la sociedad, por ejemplo, la gripe de 1918 supuso mejoras en los sistemas sanitarios de todo el mundo y  la II Guerra Mundial desarrolló las industrias y los sistemas de producción.

Hoy estamos escuchando que esta pandemia es el mayor desafío desde aquella contienda y no puedo estar más de acuerdo con esta afirmación. La globalidad de este desafío, la novedad que entraña el enemigo a  vencer y otras causas coyunturales implican que los riesgos que tenemos ante nosotros sean descomunales, pero siguiendo la idea con la que comenzaba este texto, las oportunidades también pueden ser enormes.

Desde un enfoque práctico y resumiendo mucho,  hay que aprovechar las potencialidades de las oportunidades y minimizar al máximo los riesgos. Este ejercicio implica un análisis profundo del entorno, y aunque en estas jornadas, es más cambiante que nunca, se ha de hacer el esfuerzo constante y continuo de monitorizar el contexto en dos niveles externos:

  • General: normativas, regulaciones, formas de hacer y pautas sociales del entorno socioeconómico.
  • Sectorial: cada industria tiene ciertos factores idiosincrásicos que están relacionados por la propia actividad o con su evolución histórica.

Además de esta investigación, se ha de hacer un intra-estudio organizacional, a fin de que el conocimiento generado en el devenir de la empresa sume en los momentos actuales:

  • Analizar lo que sabemos. Dentro de la organización, hay personas que ya conocen en profundidad las inquietudes de los stakeholders como resultado de su contacto con ellos Este conocimiento existente puede reunirse a través de un proceso sistemático de revisión.
  • Atender a lo que se dice de nosotros. Hacer un seguimiento de las opiniones de los stakeholders en fuentes de información diversas, desde prensa a redes sociales, por ejemplo.

En todo caso, la clave de un manejo de riesgos y oportunidades reside en la acertada identificación y estimación de la magnitud del riesgo o de la oportunidad, así como de la probabilidad de que sucedan. Un tip: se debe dar prioridad en su gestión a los mayores riesgos más probables y a las grandes oportunidades menos probables de acontecer.