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The Brainband Paradox

Educación y disrupción tras el Covid19

Hace algún tiempo publiqué un artículo, en El Economista, sobre la educación que estaban recibiendo nuestros hijos y sobre la necesidad de adaptarla a los nuevos tiempos y a los requerimientos de las organizaciones en cuanto al talento y al futuro socioeconómico, en general. Ahora la enseñanza de todas las instituciones educativas, es decir, desde el colegio a la universidad, vuelve a estar en el centro de todas las miradas. Así, la necesidad de transformar los modelos de enseñanza-aprendizaje se ha erigido como otra consecuencia más del Covid 19.

Es sabido que la Educación, con mayúsculas, es un caballo de batalla de todos los gobiernos, que suelen tratar de amoldarla, de una u otra manera, a sus gustos y tendencias ideológicas. Sin embargo, en este 2020, la Educación, independientemente de izquierdas o derechas, ha de ser capaz de evolucionar hacia modelos más disruptivos y ágiles, puesto que el concepto de clase tradicional ha saltado por los aires en medio mundo.

Para tener éxito en esta transformación, la primera premisa es ser plenamente consciente de que el modelo educativo ha de cambiar, y en esta línea, la Universidad de Cambridge ya ha anunciado que no tendrá clases presenciales hasta el verano de 2021, apostando por el modelo 100% online desde ya. Esa asunción y esta decisión les permite poder diseñar con tiempo los próximos pasos a dar, tanto en relación a la actualización de los profesores, como a la gestión de las expectativas del alumnado.

En mi opinión, la educación, sobre todo en los niveles de grado y postgrado, ha de evolucionar en cuanto a los contenidos (como ya señalé en el artículo arriba citado), pero también en relación a los formatos y a las metas que se quieren alcanzar.

Considero que es necesario apostar por un formato flexible, que no hipoteque ni en tiempo ni en espacio al alumno, pues si los periodos de confinamiento se repiten en próximos meses, es preciso apoyar a quien estudia habiéndolo de conciliar con otras responsabilidades.

Además, la orientación de la formación universitaria o de las escuelas de negocios ha de poseer un claro enfoque práctico y, de una manera preeminente, ha de trabajar las competencias y skills clave que el futuro profesional va a tener que poner en juego en una organización.  Para esto, es fundamental que el profesorado conozca de primera mano qué ocurre en las corporaciones y qué tendencias están apareciendo en ellas. Es esencial que esos profesores, que enseñan a quien pocos meses o en un par de años formarán parte del talento de las empresas, puedan prepararlos con contenidos actualizados y en coherencia con los requisitos de un mercado hipercompetitivo e hiperacelerado. De hecho, el modelo de claustro de escuelas de negocios más adaptado al mundo y necesidades reales es aquel donde hay una masa crítica significativa de profesores asociados que están activos en el mundo corporativo, los comúnmente llamados «practitioners».

Por supuesto, que algunas instituciones ya están trabajando en esta línea, pero urge que cada vez sean más, y que aquellos que puedan contribuir a que la sociedad posea mejores profesionales den un paso al frente. Así, el talento estará listo desde el minuto 1 para sumar al bienestar socioeconómico.

La crisis y el liderazgo: dónde ponemos la confianza

¿Qué nos hace fiables? ¿Cómo se construye la confianza? ¿Qué supone confiar en un líder? Entre las muchas implicaciones que tiene una crisis, el problema de la desconfianza es uno de ellos y tiende, generalmente, a acrecentar los demás. Cuando una persona cree que el líder de su organización (o del gobierno) no está contribuyendo de manera efectiva a la solución de una cuestión, o si se siente ignorado o desencantado, suele dejar de implicarse en el devenir de la empresa (o de la sociedad), o bien tiende a enfrentarse a quien, según él, no está a la altura del liderazgo.

Uno de los mayores riesgos a los que se enfrenta un líder es a la pérdida de confianza, por eso, el escepticismo hacia la capacidad, los hechos o las palabras de quien ejerce el poder han de ser gestionados. Si se enciende la llama de la desconfianza y se apodera de las relaciones entre líder y liderados, se reducirá el capital reputacional del primero y, por tanto el apoyo que reciba en sus decisiones. Y sin este, nadie puede cumplir con objetivos económicos, empresariales o para con la sociedad.

Confiar en alguien o en algo implica que esa realidad es percibida como íntegra o justa; fiable, o que cumple con lo dicho; y competente, o que tiene la capacidad de llevar a cabo lo prometido (Grunig y Hon,1999). ¿Cuántos de los llamados líderes, hoy en día, marcan check en los tres factores? ¿Cuántos y quiénes de los líderes sociales y empresariales nos infunden seguridad, nos provocan una emoción positiva y nos trasladan un excelente rendimiento aquí y ahora?

La confianza tiene una doble vertiente temporal, se asienta en el pasado porque se nutre de la experiencia que hemos tenido con ese líder (con sus hechos y con sus palabras), y también posee una orientación hacia el futuro, que supone un espacio de esperanza y un margen de maniobra. Ese espacio, entre el pasado vivido y el futuro esperado, es el denominado voto de confianza. Este puede ser un terreno sólido, pero también puede engullir al líder como si de unas arenas movedizas se tratara. Y es que el apoyo en el voto de confianza no puede ni debe usarse como un comodín sin fecha de caducidad.

Así, para proteger la confianza recibida, quien lidera ha de ejercer dos máximas en su día a día: demostrar su capacidad y ejercer la sinceridad. ¿Cómo se pueden concebir ambas? La primera, como la destreza para entender, comprender y resolver problemas. La segunda, como el respeto a quiénes están siendo dirigidos al proceder con honradez.

Ahora bien, hagamos una auditoria sobre los líderes de nuestra sociedad: ¿cuántos aprobarían un examen de capacidad y de sinceridad? Dando un paso más, ¿cuántos aprobarían un concurso de méritos para ocupar sus funciones actuales? Si me lo permitís, la respuesta a esta cuestión la trataré otro día.

Cuatro estrategias para gestionar el cambio en esta nueva época en las organizaciones

Hace tan solo unos meses escuchábamos en los medios noticias tales como “millones de personas mayores de 50 años ven amenazados sus trabajos por la digitalización”; “muchos empleos que desempeñarán los niños de hoy aún no existen”… Hoy, nos enfrentamos a un contexto mucho más disruptivo, donde la digitalización de la sociedad se ha hecho imperativa.

Además, el mercado laboral; que es el punto de encuentro entre las empresas, el sector educativo, los planes de formación y la voluntad de las personas de ser empleables; ha sufrido un tsunami sin precedentes, pues no está amenazado por una recesión sino por una depresión, que como señalaba la revista Time hace unos días es un hecho “global, mucho peor que las recesiones típicas, y su impacto tanto en la economía como en la sociedad es más duradero”.

Ante este escenario, las organizaciones han de activar sus recursos, tangibles e intangibles, y apostar por gestionar el cambio de un modo coherente al momento, a su tamaño y a su capacidad como entidad. Lo más importante ahora es que el equipo sea curioso, intelectualmente hablando, y que contribuya a la potenciación de la inteligencia colectiva.
En la actualidad, a pesar de las limitaciones de movilidad impuestas, se tiene que estar abierto al exterior para saber qué ocurre y así anticiparse a los nuevos modelos de negocio o para entender a los gatekeepers digitales. También es necesario desarrollar habilidades que superen el entorno y trabajen con el “intorno”. Entiendo por “intorno” el entorno interno, es decir, lo que se refiere a los procesos, los sistemas, las herramientas… con los que cuenta una organización, puesto que ante un contexto diverso, se han de diseñar estrategias que permitan y ayuden a enfrentarse a él con éxito:

1. Innovación tecnológica, entendida como una constante y siendo conscientes que desde el Silicon Valley de turno, mañana pueden sorprendernos con un nuevo proyecto disruptivo.

2. Transparencia para contribuir a implantar el accountability, que ante una dispersión geográfica del talento de la organización impuesta por la distancia social hace necesaria la rendición de cuentas, vertical y horizontal, así como ante los órganos de gobierno, para lograr las metas organizacionales.

3. Transversalidad, para crear retroalimentación instantánea y un enfoque orientado hacia las personas y a la cadena de valor transversal, ergo, transfuncional del negocio.

4. Enfoque humanista, que provoque el pensamiento crítico y creativo, que defienda el aprendizaje continuo y que se aborde de una manera inclusiva.

Aunque este cambio de época sea un desafío, lo cierto es que está lleno de oportunidades si se gestiona estratégica, productiva y competitivamente. Es imperativo trabajar con realismo, aprovechando lo disponible, transformando lo necesario e invitando a lo susceptible de encajar a sumarse al proyecto.