• Sincronizamos mundos corporativos

The Brainband Paradox

“Un objetivo sin un plan para alcanzarlo es solo un deseo”

Jorge Sanz es nuestro managing leader en nuestra práctica de Planificación y Ejecución Estratégica. Con más de dos décadas de trayectoria profesional, se ha enfocado en la investigación y la planificación en diversas áreas de la organización. Es relevante su alta compresión de las dinámicas y de los contextos multinacionales, así como su rápida evaluación de los mercados externos y de cómo se generan paradigmas de cambio para los nuevos modelos de negocio.

En la actualidad cada vez se habla más de planes en las empresas, pero aún quedan personas que apuestan por hacer sin haber reflexionado previamente, ¿cuáles son las tres principales razones para apostar por la planificación estratégica?

Más allá de razones específicas, en The Worldgate Group tenemos la visión de que “un objetivo sin un plan para alcanzarlo es solo un deseo”. Creo que esta frase podría resumir perfectamente nuestra filosofía de trabajo. Sin embargo, si bajamos a un plano más concreto podría decir que las razones principales para apostar por la planificación estratégica serían: una mayor probabilidad de resaltar la ventaja competitiva de la empresa, lograr una vinculación más estrecha de todas las áreas de la organización, alcanzar una mayor facilidad para lograr los objetivos y, por último, la optimización de los recursos.

¿Cuáles son, en tu opinión, las fases que ha de contemplar un proceso de planificación estratégica?

Desde mi punto de vista, todo proceso de planificación estratégica debe comenzar con una fase de ambiente o diagnóstico para identificar y tomar el pulso del entorno. Sin ello es imposible tener claros la visión y el reto norte de la organización. Posteriormente, hay que formular la estrategia a través de la definición de las líneas estratégicas que contendrá el plan. Seguidamente, es necesario desplegar dicha estrategia en el cuadro de mandos que recoja los objetivos estratégicos e iniciativas estratégicas del plan. Y, por último, realizar un dimensionamiento de recursos, necesario para la ejecución, no olvidemos que al final del camino un plan estratégico tiene que ser rentable y sostenible.

Para el éxito de toda planificación, es clave la definición del entorno, tanto interno como externo, ¿cuál es la manera más efectiva de sacar una radiografía del contexto en el que habrá de llevarse a cabo el plan?

Efectivamente, como apuntaba antes, toda planificación debe comenzar con un buen diagnóstico del entorno tanto a nivel interno como externo. Desde nuestra experiencia quien mejor conoce tanto la organización como el entorno, al que se enfrenta, es el propio cliente. De ahí que mi visión para obtener una buena radiografía del contexto es colaborar con el propio cliente para, de la forma más objetiva posible, poder extraer la máxima información de todas las áreas de la organización.

Desde The Worldgate Group ponemos a disposición de nuestros clientes múltiples herramientas de investigación, tanto cualitativas como cuantitativas. Permiten extraer toda la inteligencia colectiva de la organización, necesaria para el proceso de ambiente y de diagnóstico, además de investigar sobre el mercado en el que se opera.

En un proceso de definición y planificación estratégica, muchos empresarios se sienten perdidos o solos en la toma de decisiones. En estos casos, ¿cómo una consultora como The Worldgate Group puede ayudarles?

Yo diría que dicha soledad es más palpable en el proceso de ejecución de la estrategia. Muchas consultoras elaboran el plan estratégico para una organización, siendo este en muchos casos innovador, vanguardista e incluso con potencial para lograr los resultados esperados. Sin embargo, este plan no llega a ejecutarse porque el torbellino del día a día hace que la organización se centre en la operativa y no en la estrategia. Por ello, desde The Worldgate Group vemos la planificación como un proceso que no se puede disociar de la ejecución. De tal manera, desde que iniciamos un proceso de planificación en una organización estamos pensando en la fase de ejecución. Intentamos integrar, desde el inicio, al mayor número de personas para lograr su compromiso. Recordemos que los planes no se realizan solos, sino que lo ejecutan personas, de ahí, la importancia de hacerles formar parte del proceso de cambio desde el inicio.

Cuando ya se tiene el plan, ¿cuál es el siguiente paso? ¿Cómo se aborda la ejecución? ¿Qué % de los planes no se ponen en práctica? ¿Cómo puede solucionarse esto?

Me alegra que me hagas esa pregunta, en línea con la respuesta a la pregunta anterior, te diría que el reto no está tanto en la etapa de planificación, si no en la fase siguiente cuando es el momento de ejecutarlo. Según varios estudios, el 80% de los planes fracasan en la fase de ejecución. Esto es porque existe una disonancia en la forma de trabajar de la organización, centrada en el día a día, en el corto plazo y, sin embargo, dejan de lado la ejecución de la estrategia que es lo que verdaderamente asegurará el futuro de la empresa.  Esta es la verdadera paradoja.

En base a nuestra experiencia la única manera de solucionar esto es intentando inculcar dentro de la organización una verdadera cultura de ejecución, para que se interiorice que la ejecución del plan es el proyecto más importante que tienen frente así. Para ello ponemos a disposición de nuestros clientes una metodología de ejecución basada en el enfoque de lo verdaderamente estratégico, la rendición de cuentas y el seguimiento y control continuo del plan.

 

Alineamiento estratégico para la empresa familiar en Latinoamérica

Por Jesús V. Izquierdo, Chief Executive Leader en The Worldgate Group

Basta echar un vistazo ágil y rápido a las páginas de los principales medios de comunicación de Latinoamérica, para identificar que la mayoría de los grandes gigantes empresariales de este territorio están bajo el control estratégico de familias. Pero no solamente los conglomerados de compañías pertenecen a redes familiares, como afirman algunos estudios, la empresa familiar ha sido, y sigue siendo, la forma dominante en la estructura de los negocios, de cualquier tamaño, en la América de habla hispana.

En numerosas ocasiones, hemos asistido a la evolución de estas empresas, que comienzan siendo dirigidas unitariamente por el propietario-fundador y crecen hacia un sistema corporativo-familiar donde los hijos u otro nivel de descendientes entran a formar parte de las áreas de management. A veces se han hecho públicas dificultades en esta transición o sucesión generacional, pero esta circunstancia no tiene que suponer una cuestión problemática, si es abordada desde un enfoque estratégico, tanto para la familia como para la corporación.

El primer nivel sobre el que se ha de operar es el familiar, pues este es la semilla de todas las relaciones posteriores de ahí la importancia de trabajar en la gobernabilidad familiar-empresarial para alcanzar la armonía. Así, para que los vínculos familiares se mantengan sanos es importante utilizar una aproximación física, es decir, identificar claramente qué espacios están relacionados exclusivamente con la familia y respetarlos no introduciendo en ellos cuestiones del ámbito corporativo.

A partir de este punto, se trabajará en el ámbito profesional, que precisará de articular la estructura más adecuada de gobernabilidad para establecer los foros donde se tomarán las decisiones más allá de las posibles relaciones paterno filiales. La gran pregunta que se ha de responder es ¿qué reto norte tiene esta empresa familiar? ¿cómo quiere que se interactúe? Son muchas otras las preguntas a las que poner atención: ¿cómo quiere que se interactúe?, ¿cómo se quiere que interactúe la familia en la empresa? ¿de qué manera se han de integrar los miembros de la familia en la organización?

Para dar solución a estos aspectos y a tantos otros, que pueden surgir en el devenir la empresa familiar, es recomendable el desarrollo de un marco conceptual asentado en la configuración de Visión, Misión y Valores, que como una brújula estratégica orienten las decisiones cuando sea pertinente. Es clave que Visión, Misión y Valores nazcan con un propósito de futuro. No pueden ser ideadas para ser solamente presentadas y admiradas, sino que su finalidad obliga a que sean aprehendidas e interiorizadas por los miembros de la familia, ya que facilitará la relación de todos ellos.

Con la familia empresaria alineada estratégicamente en la Visión, Misión y Valores, el proceso de afrontar las experiencias de transformación, cambio, adaptación o evolución de la compañía podrá ser más sencillo y, también, estará mejor orientado al éxito.

 

Una perspectiva holística sobre issues y tendencias

Los comienzos de etapa son un buen momento para que, desde un enfoque holístico, se reflexione cómo se podrá afrontar lo que está por venir. Las predicciones en áreas académicas como la sociología, la economía y las ciencias políticas, entre otras, se basan en una exhaustiva recogida de datos, pero han de lidiar con un factor incontrolable, la libertad del ser humano.

Sin embargo, y en nuestra opinión, más allá de la certeza exacta o no de los pronósticos, es importante tenerlos en cuenta como punto de partida, para pensar en qué contexto nos encontramos como empresarios, emprendedores, líderes, managers… y cómo se puede lidiar, con éxito, con él.

En este primer número de The Brainband Paradox en 2019, os invitamos a pensar sobre qué tendencias estarán en auge en los próximos meses. Así, The Economist señala algunas de las cuestiones sobre las que habrá de hacer un seguimiento los próximos 12 meses:

  • El auge de los populismos, ya que un tercio de la población mundial habrá de votar a sus gobiernos nacionales.
  • La creciente fragilidad de la economía global, con unos mercados cada vez más nerviosos.
  • El Brexit y sus consecuencias para Gran Bretaña y para la convivencia de toda la Unión Europea.
  • El dominio de la tecnología de nuevos aspectos de la vida de las personas: inteligencia artificial, reconocimiento facial, big data…

En definitiva, conceptos, ideas, issues, tendencias… para ir preparándonos para lo que está por venir.