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The Brainband Paradox

La crisis y el liderazgo: el poder de la humildad

Señala Jim Collins en Good to Great que los mejores líderes tienen una combinación de resolución feroz y de humildad. Humildad sin adjetivo alguno, y es que este concepto, cuando se habla de liderazgo, es un asunto de una simplicidad abrumadora, pero, al mismo tiempo, imperativo. El líder ha de ser humilde sí o sí. Y cuando no es humilde, estamos ante alguien que no es digno de ser llamado líder, que es otra cosa: un ególatra, un vanidoso o simplemente una persona no cualificada para ejercer su influencia sobre los demás.

¿Por qué el líder ha de estar dotado de la humildad? Porque esa característica le permite crecer en la fabricación de sus decisiones, ya que el humilde sabe que no siempre es la persona más inteligente en todas las reuniones, también acepta que no necesita serlo y así alienta a los miembros de su equipo a hablar, respetando las diferencias de opinión y tratando de defender las mejores ideas, independientemente de la fuente de la que provengan.

Este estilo se contagia, de la persona a toda la organización, y así, la humildad en el liderazgo permite que en las corporaciones, en las instituciones públicas y en la sociedad civil se desarrolle una escucha efectiva en un sentido vertical (de la dirección hacia las bases), pero también en un sentido horizontal (porque los distintos niveles se adhieren a la conducta del líder). Además, como un torrente de agua que lo inunda todo, la humildad potencia la capacidad empática, la cual ayuda a escuchar activamente, y así se potencian otras cuestiones: la colaboración, la cooperación, la flexibilidad e inteligencia colectiva.

En mi opinión, de todas las aristas que tiene el concepto, la más enriquecedora, porque choca con la tendencia habitual en los tiempos que corren, es que el humilde tiene la capacidad de admitir que comete errores. Esa es la primera piedra para construir un proceso de crecimiento holístico, tanto para el propio individuo, como también para la realidad que este lidera, porque se busca entender qué se hizo mal (o que se pudo hacer mejor) y qué y cómo se debería de cambiar en el futuro. La habilidad para percibir lo que se puede y lo que se debe perfeccionar es un activo enriquecedor en el entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) que domina en la actualidad. A través de ella, se buscarán herramientas, se trabajarán competencias, se tratarán de adquirir conocimientos… que contribuyan a crear, aprovechar y catalizar las diferentes circunstancias espacio temporales, sabiendo y aceptando que, tal vez, lo que funcionó en un determinado momento no tiene por qué servir en otro escenario.

Ahora bien, ¿cómo podemos identificar la humildad? La primera premisa de la que hemos de partir es que ser humilde sencillamente implica que esa persona acepta a los otros como fuente de información y/o de opinión y es capaz de reconocer al posible maestro. Así, el líder humilde cuida y potencia sus relaciones y, a través de ellas, busca alimentar su curiosidad, comprender, aprender… y en última instancia, considera que el verdadero conocimiento surge en la retroalimentación mutua, como lo diálogos platónicos.

Por esto, mima a su equipo, porque sabe que en él reside la semilla de una acertada fabricación de decisiones corporativas, así suele cuidar a sus colaboradores cercanos, invierte recursos en comprenderlos y busca conectar con ellos, pues respeta los inputs que le facilitan.

No se puede dudar que entender desde la humildad el liderazgo se erige como la mejor estrategia para la creación e implementación de una nueva y mejor forma de hacer algo, ya sea un nuevo producto o servicio, o una nueva manera de proceder en la organización. Queda desactualizada la imagen que Hollywood, durante muchos años, trató de vendernos del líder, dibujado este como una suerte de superhéroe en traje de negocios con un gran carisma y, por qué no decirlo, cierta sobredosis de ego. Y es que en el s.XXI, la humildad sin adjetivos es la gran competencia estratégica en un panorama global hastiado del “yo”, que si no está bien ponderado puede conducir a un fatal descarrilamiento. Sobre este tema, si me lo permitís, trataré en otra ocasión.

¿Qué océanos azules nos ayudará a descubrir el Covid 19?

Hace 16 años, Harvard Business Review publicó uno de los artículos más relevantes de los últimos tiempos en cuanto a innovación y management, Blue Ocean Strategy de W. Chan Kim y Renee A. Mauborgne. En él se exponía cómo y por qué se desarrollan industrias, mercados, sectores, productos… que aún no existen (y por tanto no tienen competencia alguna), los denominados océanos azules,  que los autores ilustraban con casos de éxito como Cirque du Soleil o Apple.

Esta teoría puede entenderse como la forma en que se crea una empresa disruptiva y me parece de un interés esencial en el momento de transformación social, corporativa, económica… en el que nos encontramos. Vengo hablando en diferentes foros sobre el Covid 19 como el gran agente de cambio, en tanto que está empujando la transformación digital de muchas compañías. Pero su implicación en la trayectoria empresarial de los próximos años es aún más relevante, puesto que va a obligar a que se busquen nuevos océanos azules, corporativamente hablando.

Hasta ahora, desde un punto de vista empresarial en esta pandemia, hemos asistido a la gestión de una emergencia. Pensemos en un desastre natural, los últimos meses hemos vivido la primera fase, la que implica los trabajos sobre el terreno de médicos, militares, ONGs… Ha sido una etapa, por así decirlo, de adaptación al entorno y de intentar salir lo mejor parados posible de las circunstancias. Pero, en los próximos meses, se habrá de pensar en la recuperación de cierta normalidad que, en mi opinión, será una a-normalidad perenne. En ese período, la adaptación habrá de dejar paso a la innovación (social, empresarial, individual…). Las organizaciones que sepan hacerlo muy bien serán capaces de descubrir los océanos azules que hemos descrito y obtendrán ventajas de incalculable valor: 1) no tendrán competencia porque su nicho de mercado será virgen, 2) conseguirán una demanda cautiva, 3) romperán la regla de coste/valor y 4) crearán una marca en el top of mind de los consumidores.

Sin embargo, para que todo esto suceda, aquí y ahora, desde esas mismas organizaciones, hay que hacer los deberes:

  • identificando lo que no saben del entorno, pero que es imprescindible conocer.
  • formando a sus directivos en nuevas metodologías y procesos.
  • apostando por herramientas tecnológicas que faciliten las rutinas.
  • potenciando la gobernabilidad para la fabricación de decisiones.
  • cuidando el talento interno para identificar en él a potenciales intraemprendedores.

En definitiva, prepararse, desde una perspectiva organizacional, para descubrir esos océanos de un azul tan intenso con los que sea posible provocar una catarsis en el mercado.

La crisis y el liderazgo: la virtud de la meritocracia

¿Qué méritos adornan el liderazgo? ¿Qué escalones se han de subir para ser digno del poder? ¿Qué metas hay que alcanzar? ¿Se merece esa persona erigirse en líder?

La meritocracia es aquella forma de gobierno en la que se lleva a cabo una discriminación positiva por méritos, de diversa índole, pero todos asociados a la excelencia y en la que se asciende por lo que se ha logrado en la trayectoria vital. Exige un arduo sistema de auditoría, en tanto que, para ser pura, los méritos se han de verificar. Sin embargo, como gran ventaja asegura que aquellos que prosperan en las áreas del poder (político, empresarial, social…) han demostrado sobradamente su valía y no han arribado a dichos puestos aleatoriamente.

Pero sobre todo, la meritocracia demanda que el grupo sepa lo que necesita o quiere a fin de ser capaz de encontrarlo. Podría aplicarse, en este punto, aquello que Alicia (en el país de las maravillas) escuchó de boca del gato de Cheshire: “If you don’t know where you are going any road will get you there”. Lo que vendría a ser lo  mismo que: si no sabes lo que quieres de un líder, da igual a quién escojas.

Por esto, para que la meritocracia sea plena y de ella se obtengan réditos positivos, la sociedad ha de hacer su tarea dando respuesta a:

1) qué necesita en el presente,

2) a qué aspira en el futuro,

3) qué asuntos urgentes apremian,

4) qué cuestiones clave se han de abordar,

5) cómo le gustaría ser recordada.

Y es que se suele apuntar que la cruz de la meritocracia es el complejo interrogante de quién decide qué es lo mejor. Y como he apuntado antes, es un deber de la sociedad, en su conjunto, desde su madurez, pero también asentado en la capacidad crítica que se la supone.

Esa “check-list” es el primer paso para identificar los méritos que han de exigirse a los líderes en la esfera social. A partir de  este momento, comienza la búsqueda del tesoro, por así decirlo, o más concretamente de esas mejores cualidades. Y los encargados de esa  identificación han de ser personas coherentes, sinceras y que han asumido una responsabilidad social y económica plena.

Estos han de haber interiorizado que la mejor opción para un cargo, ya sea público o privado, no suele venir determinada por cuestiones de edad, ni de género, ni de raza… y mucho menos por oportunismo o por relaciones personales. Los méritos nunca son por nacimiento, sino que se alcanzan a lo largo de la vida aprovechando las oportunidades dadas o creando las propias; haciendo las cosas bien, trabajando a destajo, fabricando decisiones acertadas y valientes…

El problema en el liderazgo actual radica en que la estética y el marketing están invadiendo, cual mancha de aceite, aspectos más profundos del concepto. De tal manera, se asignan puestos en los gobiernos, y también en ciertas empresas, por aspectos demográficos: edad, ideología, género, religión…  Y cuando esto sucede han de saltar las alarmas y es imperativo recordar que el quién nunca puede ensombrecer al para qué, cuando se habla de gobernabilidad. Ella ha de ser ejercida por aquellos que se han ganado ese derecho, habiendo cumplido a rajatabla las normas. En definitiva, cabe siempre recordar que el auctoritas no nunca viene con el cargo (potestas), sino que lo gana uno mismo y la meritocracia, en parte, es un control de calidad para obtenerlo. Pero estos asuntos, si me lo permitís, los trataremos en otro momento.