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The Brainband Paradox

¿Cómo conversamos en la empresa familiar?

El mapa de conversaciones en la empresa familiar está compuesto por un doble enfoque, racional y emocional, y la conjugación de ambos es de suma importancia. Muchas veces en la familia empresaria se tienen diversos espacios de conversación. En algunos de ellos, el rol de los interlocutores es padre e hijo, por ejemplo, sin embargo, hay otros que, aun cuando los lazos familiares siguen siendo paterno filiales, prima el papel de manager, para uno de los hablantes, y de directivo, para el otro.

Por esta complejidad en las relaciones, es relevante que se creen unos espacios de conversación familiar y otros de conversación empresarial. Por supuesto, esto entraña una complicación relevante, ya que en primer lugar habría que realizar un análisis que permitiera la diferenciación de qué rol o papel es protagonista en cada momento. ¿Cómo hacerlo? Es habitual que en muchos espacios familiares se terminen teniendo conversaciones muy racionales (de negocios, laborales…) y que, además, acaben tomando una dimensión emocional que afecte a los temas de la empresa. Esto hay que evitarlo, puesto que no es el lugar, la empresa, para que se tengan ese tipo de conversaciones.

A esto se ha de añadir otra circunstancia y es que en el ámbito de la empresa familiar se trata, en general, de no confrontar pareceres en las conversaciones, ¿Por qué? Porque se posee una fuerte dimensión emocional hacia los hermanos, los primos, los sobrinos, los hijos… En la realidad, se es plenamente consciente de que es imperioso, en determinados momentos, conversar fríamente, con calma y con un enfoque racional. Sin embargo, es harto difícil, por esa pequeña distancia que separa la razón de las emociones en el contexto de la familia empresaria.

La solución a estas cuestiones puede pasar, en primer lugar, por tomar conciencia y consciencia de la relevancia de diseñar un mapa de conversaciones estratégico dentro del seno de la familia empresaria. ¿Su finalidad? Servirá para tener claro qué y cómo hablar con el hermano, por ejemplo, en el contexto en el que ambos son directivos versus cuando uno está dialogando con su hermano en casa de los padres. Con un abordaje más profundo, cuando dos hermanos, uno como presidente y otro directivo, hablan no han de hacerlo de la misma manera, que cuando discuten en el contexto de junta de accionistas, cuando los dos tienen el mismo nivel de propietarios. Por último, un consejo para el diseño del mapa, se han de determinar los espacios físicos y los contextos temporales diferentes para cada una de las conversaciones.

Alineamiento y estrategia. El 4 de julio

Cuando las 13 colonias de la costa Este de América del Norte declararon su independencia aquel 4 de julio de 1776 no sospechaban que más de 200 años después esa fecha seguiría siendo el eje de gran parte de la vida social de los Estados Unidos. Cabe preguntarse porqué reflexionamos sobre esta fiesta nacional y la respuesta es que nos parece una best practice de lo que supone un buen ejercicio de alineamiento.

El primer triunfo se encuentra en la razón misma de su independencia cuando comprenden que la mejor opción descansa en trabajar de forma alineada hacia un reto Norte superior. Los residentes de las antiguas colonias comenzaron lo que después sería conocida como la revolución estadounidense debido a los fuertes impuestos con los que los británicos gravaban mercancías como el vidrio, el plomo, la pintura, el papel y el té. Además, para lograr el cumplimiento de estas leyes se desplegó una fuerte presencia militar en ciudades como Boston. El resultado fue una tensión creciente entre habitantes de las colonias y los representantes de la corona y una toma de conciencia de los primeros de su identidad y unidad de intereses. Así como en entender por parte de la opinión pública del estorbo que suponía el gobierno británico para su desarrollo.

Por otro lado, también podría entenderse como otro paso hacia el alineamiento estratégico la Constitución promulgada el 17 de septiembre de 1787 por la Convención Constitucional de Filadelfia. Es remarcable que se trata de la Carta Magna federal más antigua que se encuentra en vigor actualmente en el mundo. Además, resulta muy interesante como en su preámbulo se logró plasmar la apuesta por el ego colectivo frente a los egos individuales:

Nosotros, el Pueblo de los Estados Unidos, a fin de formar una Unión más perfecta, establecer Justicia, afirmar la tranquilidad interior, proveer la Defensa común, promover el bienestar general y asegurar para nosotros mismos y para nuestros descendientes los beneficios de la Libertad, ordenamos y establecemos esta Constitución para los Estados Unidos de América.

En definitiva, puede concluirse que los Estados Unidos de América culminaron con éxito un proceso de transformación y cambio y, por tanto, que en organizaciones de menor tamaño también será posible alcanzar esta meta si se cuenta con el acompañamiento necesario.

¿De qué hablamos cuando hablamos de planificación estratégica?

Como se suele decir “un objetivo sin un plan para alcanzarlo es solo un deseo” y esa es la norma que ha de regir una buena filosofía de trabajo. Hay razones múltiples para apostar por la planificación estratégica: una mayor probabilidad de resaltar la ventaja competitiva de la empresa, lograr una vinculación más estrecha de todas las áreas de la organización, alcanzar una mayor facilidad para lograr los objetivos y, por último, la optimización de los recursos.

El primer paso a dar ante el diseño de un plan es la identificación del norte futuro, es decir, dónde se quiere estar dentro de un periodo de tiempo concreto. Esta meta es la que habrá de funcionar como faro y brújula estratégica para la organización, y algunas rutinas y pautas que ayudarán a definirla y especificarla pasan, como en los ejercicios de Física, por tener claros el rumbo y la velocidad.

  • La determinación del rumbo implica la definición y la comunicación del reto norte de la empresa al resto del equipo. La verbalización de un concepto ayuda a alinear a todos los miembros detrás de la idea, a clarificar a dónde va la empresa y, además, evita distracciones. En definitiva, se crea un foco que orienta la atención hacia lo verdaderamente importante.
  • Establecer la velocidad o velocidades es fundamental pues, como en todo proceso que supone un avance, también se ha de contemplar la variable temporal, es decir, el tiempo que requerirá llegar a esa meta aspiracional. La relación entre tiempo y espacio pasa por la velocidad ¿cuánto tiempo se tardará en llegar a ese punto? Esta cuestión es clave porque así se podrá concretar el ritmo a seguir.

Para ejecutar este proceso de determinación del norte futuro son muy interesantes técnicas de visual thinking, tales como vision quest o mapas mentales. Con estas metodologías se identifican acciones y comportamientos grupales que permiten sacar a la luz los valores organizacionales. Además, se generan conversaciones entre los interlocutores que juegan un papel clave para alcanzar el norte colectivo y se identifican los recursos indispensables para el éxito del proceso.

Y entonces, ¿de qué hablamos cuando hablamos de planificación estratégica?, pues de un camino que se ha de recorrer y que, si se quiere completar con éxito, es preciso un guía que acompañe, ayude e impulse al equipo para conquistar la meta.