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The Brainband Paradox

Algunas premisas para el liderazgo en la empresa familiar

El liderazgo es imprescindible para cualquier proyecto empresarial. Su impulso y su gestión también son claves en la empresa familiar, porque en ella entra en juego lo que podría denominarse el liderazgo heredado, es decir, aquel asociado al apellido, que es innato, pero no es propio, porque se ha construido en las generaciones anteriores.

Pensemos en los Kennedy. JFK fue un líder para Estados Unidos, pero su liderazgo no le era original, sino que estaba muy asociado al apellido y al mismo sentido de pertenencia que el político profesaba as su familia.

Esto es lo que denomino el capital simbólico y que todos miembros de la familia empresaria poseen. Por esta razón, cuando se prepara a las generaciones jóvenes para ser líderes de los negocios familiares empresariales se han de establecer una serie de premisas clave.

Primero, los futuros líderes han de entender que no se trata de saber si sirven para ser el líder de la familia empresaria, sino han de ser líderes para servir. ¿Servir a quién? Servir a la empresa familiar, servir a los grupos de interés y servir a los otros miembros de la familia empresaria.

Segundo, el atributo de humildad. La humildad es imprescindible en cualquier estilo de liderazgo, pero en el ámbito de la familia empresaria es incluso más importante porque es un espacio en el que se ha de escuchar activamente a los otros miembros.

Además, se ha de estar seguro de que se está aprendiendo la cadena de valor del negocio. Esto último implica que de alguna manera el futuro líder se someta a la meritocracia que existe en la empresa familiar como si fuera cualquier otra persona o profesional que trabaja en el negocio.

A todo esto, se ha de añadir que resulta muy relevante que el liderazgo se construya de una forma participativa y distribuida, para que haya un prisma muy abierto y que se pueda ejercer con asertividad, con empatía, pero sobre todo de una forma integradora con el resto de la familia empresaria.

¿Y qué hacemos con los hijos? La segunda generación en la familia empresaria

Jesús V. Izquierdo

Chief Executive Leader, The Worldgate Group

Una de las habituales cuestiones a las que, en un momento u otro, un empresario ha de enfrentarse es ¿cómo abordar la inclusión o no de los descendientes en el negocio? Si esta situación no se afronta con una gestión racio-emocional, puede desembocar en un conflicto. Por esto, es importante que la madre o el padre empresarios, ambos desde el cuidado de la armonía familiar empresarial, asuman que sus hijos han de formar parte de la compañía por su propia voluntad, nunca obligados. De hecho, a modo de eslogan, lo que aconsejo siempre a las familias empresarias con quienes trabajo es que eduquen y desarrollen a las siguientes generaciones “para que trabajen en la empresa familiar porque quieran y no porque tengan.”

A partir de esta recomendación, el siguiente nivel será dotar a los hijos; tanto a los que pretenden integrarse en la organización de manera ejecutiva, como a los que desean desarrollar vidas profesionales lejos del día a día de la empresa familiar; de la mejor educación posible para enfrentar los retos que les vienen otorgados por ser miembros de esa familia empresaria.  Por un lado, retos institucionales que tendrán que ver con la gobernabilidad rigurosa, justa y protectora con el objetivo de preservar, a futuro, el legado familiar empresarial. Y, por otro lado, aquellos retos corporativos que tendrán que ver con una gobernabilidad estratégica, meritocrática, de control de riesgos y rendición de cuentas.  Esto permitirá a la empresa familiar, no solo navegar hacia el norte marcado, sino también, para hacer la travesía con la mejor tripulación, es decir, el talento. Se aseguran así los objetivos de negocio a corto y los focos estratégicos a largo plazo.

Para el caso de los hijos que quieren trabajar en la empresa creada por sus padres, siempre asesoro que en el inicio de su vida profesional trabajen en otras organizaciones, que realicen prácticas o pasantías en sectores diferentes a los de la empresa familiar. O como a veces insinúo bajando la voz y susurro bromeando a algunos empresarios… “que aprendan con el dinero de otro”. El objetivo es que en estos primeros años laborales tengan la posibilidad de ser ellos mismos, valorados por sus éxitos o fracasos, sin la etiqueta hijo de. Esta marca que inevitablemente poseerían si estuvieran en la entidad familiar siempre crea un aura de simbología de poder, independientemente de la humildad de la persona, que, por desgracia, no permite una experiencia real y genuina de lo que debe ser una primera experiencia laboral.

Al finalizar esta primera fase, cuando el hijo se involucre en el negocio familiar será pertinente que realice un viaje transversal por los diferentes departamentos o áreas de la corporación. Será la mejor manera de que entienda y aprenda la cadena de valor de todo el negocio. Al mismo tiempo, es una excelente forma para presentarlo a todos los niveles de empleados. Podrán conocerlo, valorarlo y comenzar a otorgarlo, o no, capital reputacional, pero por su desempeño y logros, es decir, él o ella se ganará el autoritas y no el potestas que les puede otorgar el apellido con el que algunos especulan.

Pero ¿y si el hijo no desea formar parte de la empresa familiar? Ante esta decisión, los padres también han de invertir esfuerzos en educarlo y darle herramientas para que pueda asumir su rol en el sistema empresarial familiar. Más tarde o más temprano, desgraciadamente, y por ley de vida, ese miembro perteneciente a la generación sucesora tendrá derecho a sentarse, aunque haya elegido una vida independiente profesionalmente, por hecho y por derecho en el Consejo de Administración de la empresa.

Por eso desde joven habrá que hacerle entender que, aunque desee tener otro tipo de carrera profesional alejada del área de negocio, en algún momento tendrá que asumir su papel como accionista o como miembro del consejo de administración y que lo que opine o cómo participe en el mismo acarreará una gran responsabilidad. Será participe de decisiones que afecten estratégicamente al futuro de la empresa familiar, ergo bienestar de la familia empresaria, de los empleados, de las familias de empleados, y otros grupos de interés, y también que afecten a la gestión de la empresa y su incidencia positiva o negativa en los objetivos de negocio.  Ante esto lo mejor es un buen entrenamiento con cursos específicos sobre gobernabilidad, el rol de un consejero y del consejo, de estrategia, de temas específicos del sector y de tendencias en general. También invitarle o hacerle participar en ciertas reuniones de la empresa para que vaya madurando y adquiriendo su propio seniority pero sin ser ajeno al negocio y su funcionamiento. Su responsabilidad, no operativa, pero sí como administrador requiere también de preparación con tiempo y con estrategia.

Muchas veces somos duros juzgando a la siguiente generación por su actitud o por su aptitud. Sin embargo, diferentes tiempos requieren diferentes fórmulas y, por supuesto, mucha capacidad adaptativa.  No es bueno que nuestro benchmark respecto a cómo gestionamos su sucesión sea el cómo se gestionó la nuestra, si es que nuestros padres fueron empresarios. Hoy tenemos más herramientas y mejor metodología para afrontar la gestión estratégica de la sucesión con más inteligencia.

Como mi buen amigo Manuel Bermejo, presidente de The Family Advisory Board, enfatiza “no hay nada tan potente como una empresa familiar que gestiona bien sus singularidades”. Justamente por este motivo es imprescindible liderar inteligentemente estos retos racio-emocionales, para que estas singularidades sean grandes activos estratégicos y no fuertes inhibidores de crecimiento.

Los padres han de tender la alfombra para que la nueva generación esté en el universo empresarial familiar, pero también han de elegir el color de esa alfombra tanto para la posible entrada como para la posible salida.  Por lo tanto, seamos consecuentes desde lo que nosotros mismos, como siguiente generación, hubiésemos apreciado.

This is Marketing de Seth Godin

“Aproximadamente, cada trescientos mil años, el polo magnético norte y el polo magnético sur intercambian su posición. El campo magnético de la Tierra se invierte. En el sentido cultural, ese tipo de inversión es un fenómeno que se produce aún más a menudo. Y en el mundo del cambio cultural, acaba de pasar. El verdadero norte, el método que mejor funciona, se ha invertido. En vez de en la masa egoísta, el Marketing efectivo se basa hoy en día en la empatía y el servicio”.

Este fragmento pertenece al primer capítulo de This is Marketing y no podemos estar más de acuerdo respecto al cambio cultural, aunque quizá habría que apuntar que aún está sucediendo. A partir esta premisa, el autor plantea una serie de puntos clave que, en este nuevo contexto, desde las organizaciones se han de replantear cómo desarrollan la función de marketing:

– En la actualidad cada individuo puede influir en millones personas, y no algunos de ellos no utilizan este poder de un modo ético.

– Se ha de integrar a la gente en el proceso y en el objetivo, hacer Marketing con las personas.

– Hay que entender a los clientes (internos y externos) a través de la práctica de la empatía.

– Y se ha de tener la humildad para confesar que, en ciertos momentos, no se puede ayudar a un cliente concreto.

En definitiva, los grandes especialistas en Marketing no utilizan a los consumidores para resolver el problema de su empresa; usan el Marketing para resolver los problemas de otras personas. Sus tácticas se basan en la empatía, la conexión y el trabajo emocional en lugar de anuncios que roban la atención y embudos de correo electrónico no deseados.

Nos ha gustado este libro porque enlaza con nuestra idea sobre la efectividad de aplicar estrategias de marketing interno en entornos corporativos. Con una buena implementación de este tipo de acciones se logra que las contribuciones de los empleados sean coherentes con la misión corporativa, siempre poniendo en el acento en que el talento es un activo y no un instrumento.