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The Brainband Paradox

La gestión de un gran cambio. El Brexit a través del pensamiento de Kotter

Pensábamos que estábamos al final, o eso parecía, de un periodo, que empezó con el referéndum organizado por el Primer Ministro Cameron y que se preveía culminado en la pasada noche de Halloween: el Brexit.

Es un cambio, tal vez, de proporciones bíblicas.  Se trata de una ruptura brusca, cuya gestión no ha sido fácil. Así, merece ser analizado someramente desde un enfoque académico, como es el modelo de los 8 pasos vitales para la gestión del cambio que propone John Kotter, probablemente el mejor experto en esta materia.

En primer lugar, cabe preguntarse si se ha establecido un sentido de urgencia. Este asunto es relativo, pues ha habito prórrogas, y situaciones que infantilizan la gravedad de la cuestión. Ha llegado un momento que parece que a última hora el Brexit será salvado por la campana.

A continuación, según Kotter, el autor estadounidense, se ha de crear una poderosa coalición que guíe y lidere el cambio. Desde un punto de vista externo, solamente hemos percibido la soledad del Primer Ministro de turno, que en algunos momentos no estaba acompañado ni por su propio partido.

La Visión, la imagen del futuro, es lo que ha de clarificar la dirección en la que es preciso moverse. Ha de estar bien descrita y mejor comunicada. En esta línea es relevante como los brexiteers enfocaron su mensaje a un considerable sector de la población que entendía que la sociedad británica estaba degenerando: Take Back Control.

Kotter en su quinto paso expone que hay que eliminar los obstáculos que impiden alcanzar la nueva Visión. En este punto pueden incluirse la sucesión de primeros ministros y también la polémica medida de Boris Johnson de solicitar el cierre del Parlamento.

Con todo, los principales errores han sido no planificar victorias a corto plazo, pues el proceso de la salida de la Unión Europea se ha convertido en un viaje de varios años, que a veces ha parecido una travesía por el desierto. Además, se declaró la victoria demasiado rápido cuando se ganó el referéndum aquel junio de 2016 sin reflexionar sobre las consecuencias inmediatas, los trabajos que habría que acometerse y la resistencia de los pro Unión Europea a la que habrían de enfrentarse.

Por último, como apunta Kotter “el cambio es real cuando se convierte en la forma en que hacemos las cosas por aquíy quizá esta es la cuestión más compleja de alcanzar ¿será capaz la vanguardista sociedad londinense de integrar, cuando por fin se ejecute el Brexit, lo que implica haber abandonado la Unión Europea a nivel cultural y de valores, por ejemplo, en tanto a pensamiento global?

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El quinto capital: reputación corporativa

A menudo en las conferencias que imparto hablo de lo que considero los cuatro capitales esenciales en las organizaciones actualmente: simbólico, político, emocional y transfuncional. Estos pueden entenderse como las cuatro columnas que sustentan un templo de la antigua Grecia, sin embargo, hay otro elemento, un quinto capital, que, en mi opinión, es un supra capital, que influye y se ve influido por los otros cuatro. Estoy hablando de capital reputacional.

En la economía del comportamiento, cuyo principal embajador quizá sea el Premio Nobel en Economía, Richard H. Thaler, donde las tendencias cognitivas, emocionales y sociales de las personas son fundamentales, las organizaciones también han de gestionarse con un enfoque ejemplar.

En esta dirección se entiende la imagen de una empresa como una variable de gestión y no tanto como un aspecto comunicacional. En la reputación, la imagen positiva integra un buen comportamiento y una adecuada comunicación del mismo de un modo sostenido en el tiempo. En ella se definen dos aspectos esenciales, por un lado, la conducta de la empresa para con sus grupos de interés, y por otro, el nivel de satisfacción de las expectativas de estos en su relación con la organización.

Es determinante entender que el capital reputacional se genera desde el interior de la compañía y que se asocia a sus acciones y a sus respuestas en las relaciones que establece a diario. Por lo tanto, desde la organización, desde sus niveles directivos se puede y se debe apostar por un desarrollo de la reputación.  Así, se ha de trabajar el alineamiento estratégico del comité de dirección o ejecutivo, eliminar las barreras que pueden existir en él y establecer conjuntamente cuáles habrán de ser las variables reputacionales de la organización: resultados económicos, calidad de la oferta, responsabilidad corporativa, dimensión internacional, innovación…

Con este proceso se logrará una coherencia interna que podrá trasladarse externamente en la interpretación de qué hace y cómo funciona la empresa, sus ventajas, las soluciones que ofrece… en definitiva, su reputación corporativa.

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Hoy más que nunca el líder ha de servir, inspirar y motivar

¿Cómo, desde su área en The Worldgate Group, se trabaja para lograr el cambio en los niveles más altos del liderazgo de una empresa? ¿En esta fase cuáles suelen ser los principales desafíos que han de ser enfrentados?

Para que ocurra un cambio colectivo se ha de partir desde el cambio individual. Es importante que estemos alineados en determinados puntos de vista de manera que todas las personas remen en una misma dirección. Desde TWG trabajamos en el alineamiento y el fortalecimiento de los primeros niveles de la organización, así como en el refuerzo de habilidades y competencias que van a ser necesarias para liderar y gestionar el cambio que no podemos olvidar que además de afectar a procesos, sistemas, procedimientos, etc., va a afectar a personas. Por esto, será importante observar de manera distinta, escuchar, motivar y comprometer a todos aquellos que forman parte del cambio a implementar. El cambio tiene un proceso natural que, si no anticipamos adecuadamente con un toolkit distinto al utilizado habitualmente, es posible que nos haga caer en la curva estándar de cambio que provoca resistencia y no en la óptima que enfoca el cambio como un reto común.

Desde mi punto de vista, podría nombrar tres desafíos:

El primero se encuentra en la velocidad. Lo que es válido hoy quizás no lo sea mañana. Hay que estar preparado para girar, para soltar propuestas e ideas que pueden ser muy válidas en un momento pero no en otro.

Identifico un segundo desafío que es el de convivir con la diversidad, sobre todo cuando se trata de generaciones muy jóvenes que llegan con el ímpetu y la creatividad de poder dar la vuelta a las cosas de la manera en la que estamos acostumbrados a hacer.

El tercer desafío tiene que ver con los “egos” individuales que en cualquier colectivo han de ser gestionados para que el cambio pueda fluir.

Para el éxito profesional en el actual contexto socio organizacional, ¿cuáles han de ser, según su opinión, las capacidades y las competencias estratégicas que todo buen directivo ha de aspirar a tener?

En cualquier manual de liderazgo encontraremos competencias necesarias para el éxito y todas ellas válidas y necesarias. Desde mi experiencia, la inteligencia emocional es una competencia imprescindible para ser un buen líder hoy en día. Si una persona tiene capacidad para dirigir sus emociones, las tiene para manejar adecuadamente las de las personas y, por tanto, gestionar y transmitir ilusión, confianza, seguridad, empatía, aunque las circunstancias externas cambien y se transformen a menudo. Si a eso le sumamos las capacidades de coaching que fortalecen cualquier liderazgo y ayudan al desarrollo de personas creo que se puede conseguir un buen mix. Y como Peter Drucker señala, “la excelencia de un líder se mide por la capacidad para transformar los problemas en oportunidades”.  En definitiva, hoy más que nunca se trata de ser líder para servir, inspirar y para motivar.

En la integración de nuevos miembros en un equipo ejecutivo o de dirección ¿cómo una consultora como The Worldgate Group puede ayudar a una empresa y acelerar ese proceso? ¿qué acciones son imprescindibles de acometer y cuáles se ha de tratar de evitar? 

En primer lugar, hay que enfocarse en las competencias estratégicas individuales y colectivas vitales para el éxito de esos equipos ejecutivo o directivo en el entorno empresarial, económico, social y global en el que se encuentren. También hay que provocar el conocimiento de esa persona en entornos no habituales; se le ha de ofrecer salir del entorno habitual para adentrarse en otros en los que fluya la conversación y no tanto la ejecución. En todo este proceso es importante alinear el lenguaje y el modo en el que se hacen las cosas en la organización, pues cada empresa tiene su cultura y cuanto antes se comprendan las creencias y modos de proceder normalmente no escritos, antes se producirá la integración.

A veces parece difícil acertar en las decisiones estratégicas desde el punto de vista de integrar vida personal y trabajo, pero esto es imprescindible para el crecimiento y potenciación de éxito de cualquier líder empresarial ¿Qué consejo podría darse a quién se encuentra en esa etapa?

Es importante partir de que la persona es una, es decir, no hay una persona en la vida profesional que de repente es otra en la vida personal. Hemos de plantearnos que tenemos 24 horas cada día y una agenda de vida que ha de integrar los eventos de la profesión y los de las cuestiones personales. La una no puede ni debe atentar contra la otra. Además las habilidades que se adquieren en una se transfieren a la otra. Las dos requieren una reflexión sobre qué queremos introducir en ellas, qué es importante y prioritario y cómo gestionarlas de la mejor manera. Hacerse preguntas relevantes sobre dónde queremos invertir el tiempo es lo que nos puede ayudar a una mejor integración.