• Sincronizamos mundos corporativos

The Brainband Paradox

¿Cómo se trabaja la cultura corporativa?

Podríamos sintetizar que la cultura corporativa es aquello que expresa los objetivos organizacionales a través de los valores y las creencias y, a su vez, guía la actividad a través de supuestos compartidos y normas grupales. Pero, ¿se puede gestionar? Sí, definitivamente sí, para así maximizar su valor y minimizar los riesgos que pudieran afectarla.

Alinear la cultura con la dirección estratégica de la empresa es una de las cuestiones que cada vez más hay que poner en valor, asimismo se ha de crear una convergencia entre ambas y la relación con el talento interno de la organización. Si esto se consigue, se estará ante la posibilidad de alcanzar una total orientación al cliente, pero, sobre todo, se estará trabajando por el compromiso de los colaboradores con el proyecto en el que participan.

Antes de empezar a ocuparse del desarrollo de la cultura corporativa, se tienen que hacer unas labores previas basadas, en primer lugar, en entender la situación la actual en la que se encuentra la organización, si existen o no subculturas, qué estilo de liderazgo predomina y cómo son la estrategia y el ambiente. En este último punto, se ha de valorar tanto el contexto externo, el entorno, por ejemplo, las condiciones del mercado; como el interno, el “intorno”. Entiendo por “intorno” el entorno interno, que se refiere a los procesos, los sistemas, las herramientas… con los que cuenta una organización. Otra cuestión esencial a testar es el grado de madurez que presenta la empresa. Este chequeo cultural, por así decirlo, ayuda a diagnosticar si la organización está preparada, o no, para ser abierta y transparente para los colaboradores, clientes o socios, por ejemplo.

Además, se ha de reflexionar para poder alinear la cultura con los objetivos y los planes estratégicos del negocio. Así, se han de realizar consideraciones estratégicas asociadas con el ciclo de vida de la organización.  En esta línea es muy importante el papel que juega el líder, de hecho, resulta determinante, puesto que el carácter y el comportamiento del CEO tiene un profundo efecto en su mundo corporativo.

En todo caso, una recomendación ante el diseño de la cultura corporativa es que sea a medida, en tanto que en ella resida originalidad y no sea una mera repetición de palabras, ya oídas en infinidad de ocasiones: respeto, confianza, diversión, integridad… Y es que una cultura de empresa fuerte y diferenciada contribuirá a una marca fuerte y diferenciada, pero sobre intangible reflexionaremos en otra ocasión.

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On Grand Strategy de John Lewis Gaddis

En este libro el autor ofrece una historia de las grandes estrategias a través de diez capítulos que narran desde la invasión de Grecia por parte de Jerjes, rey de los persas, y su ejército, hasta episodios de la II Guerra Mundial y la Guerra Fría.  Pero ¿qué es una gran estrategia?

Gaddis la define como la alineación de aspiraciones potencialmente ilimitadas con capacidades necesariamente limitadas y destaca el error persistente de centrarse en lo primero mientras se ignora lo último.

A través de esta lectura se aprende y se interioriza una máxima: “El gran estratega debe eliminar la emoción, el ego y la sabiduría convencional para aceptar que, si buscas fines más allá de tus posibilidades, tarde o temprano tendrás que reducir tus fines para que se ajusten a tus medios”.

El pensamiento estratégico que se defiende en esta obra se asienta en una comprensión profunda de la historia, la literatura y la filosofía, y no tanto en las herramientas temporales, como puede ser la innovación digital actualmente. Compartimos algunas de las ideas del autor, en tanto que creemos firmemente en el Humanismo, pero consideramos que las últimas tendencias han de ser conocidas exhaustivamente para poder utilizarlas apropiadamente.

Por último, nos quedamos con el aporte del filósofo Isaiah Berlin, tomada del antiguo poeta griego Archilochus, que se menciona en el libro. Y es que hay una sustancial diferencia entre el zorro, que sabe muchas cosas, y el erizo, que sabe de una cuestión profundamente. De esta manera, los mejores estrategas, según Gaddis, combinan ambos atributos: se centran en objetivos generales, pero responden pragmáticamente a las circunstancias concretas.

 

Cuatro elementos para ser un buen Chief Executive Leader

Hace unos años, señalar que se era el CEO, Gerente o Director de una empresa tenía unas implicaciones claras en la mente de quien escuchaba. Sin embargo, actualmente en el contexto de transformación y cambio constante, esos conceptos ya no significan lo mismo que entonces, y ni siquiera tienen la misma acepción, hoy en día, para los contemporáneos.

En relación a esto, hace un tiempo, publiqué un artículo sobre la evolución del CEO al Chief Executive Leader . En él reflexionaba sobre el camino que había recorrido el primer ejecutivo de la compañía, en la realidad y desde un punto de vista lingüístico. Ahora, algunos meses después y con el nuevo año recién estrenado, y quizá también, a punto de abrir una nueva etapa, pues no en vano 2020 evoca un cambio interesante, merece la pena pensar en cómo ha de ser ese perfil profesional. Resulta cuanto menos complicado sintetizar esas competencias en un texto, pero considérese como una llamada de atención a los asuntos que habrían de valorarse y tratar de trabajar sobre ellos: información para decidir, juicio para resolver, ser comprensible para liderar y humildad para aprender

Información para decidir. En una sociedad hiperconectada, la capacidad de estar enterado de lo que acontece se sobreentiende, pero en la práctica, el día a día en la sociedad y, también, en las organizaciones, está lleno de desinformados funcionales, es decir, de individuos imposibilitados para utilizar su capacidad de enterarse de lo que acontece de forma eficiente en las situaciones habituales de la vida.

Juicio para resolver. Tener criterio es complejo y poseer sensatez es mucho más difícil. Sin embargo, se puede implementar haciendo que la persona analice y trabaje en entender las decisiones de otros, que hayan trascendido por sus aciertos o errores.

Ser comprensible para liderar. Uno de los grandes retos de un buen manager es que sea entendido y comprendido en sus disposiciones. A veces, se confunde claridad con vulgaridad, y nada más lejos de la realidad. Quien logra exponer sus ideas y argumentos de tal manera que sean fáciles de entender por terceros está lejos de ser ordinario, pues posee dos virtudes, la del conocimiento y la de la palabra. Y consigue, a través de la segunda, poner en valor la primera.

Humildad para aprender. “Solo sé que no sé nada” decía Sócrates y ésta ha de convertirse en una de las máximas de quien busca liderar una organización. Ha de ser capaz de identificar sus lagunas en términos de conocimiento y poder llenarlas, a través de un aprendizaje primario o gracias a sus colaboradores.