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The Brainband Paradox

21 Lessons for the 21st Century

En un mundo inundado de información irrelevante, la claridad es poder. En teoría, cualquiera puede unirse al debate sobre el futuro de la Humanidad, pero es muy difícil mantener una visión clara. Frecuentemente, ni siquiera nos damos cuenta de que hay un debate o cuáles son las preguntas clave. Miles de millones de nosotros apenas podemos permitirnos el lujo de investigar, porque tenemos cosas más urgentes que hacer (…) Lamentablemente, la historia no ofrece descuentos. Si el futuro de la Humanidad se decide en tu ausencia, porque tú estás alimentando y vistiendo a sus hijos, tú y ellos no vais a estar exento de las consecuencias.

Así comienza nuestro viernes de lectura de hoy y en él aparecen cuestiones tales como: ¿Qué está pasando? ¿Cuáles son los grandes desafíos de hoy y las decisiones a las que hemos de enfrentarnos? ¿A qué debemos prestar atención? ¿Qué deberíamos enseñar a nuestros hijos? Yuval Noah Harari las aborda desde una perspectiva global, para poder entender y gestionar los cambios a los que como sociedades nos vamos a enfrentar.

De esta manera, a lo largo de toda la obra se exponen diversas issues que se encuentran en la agenda actual de las sociedades y a cada una de ellas, se presentan una serie de posibles aproximaciones. De esta manera, los retos tecnológicos, políticos, relacionados con el miedo o la necesidad de esperanza, la gestión de la información y la post-verdad o la cuestión de la transformación constante y necesaria en todos los aspectos de la vida…

Nos gusta especialmente cómo el autor desgrana conceptos tan ambiguos, y al mismo tiempo tan necesarios para entender qué está sucediendo y qué podrá ocurrir a lo largo de este siglo XXI: libertad, civilización, nacionalismo, religión, justicia, educación… Y sobre todo nos parece fundamental cómo entiende su trabajo: Yo no tengo las respuestas. Lo que intento es aclarar las preguntas  establecer una agenda de prioridades. Eso es lo que yo pretendo hacer, intento que la gente concentre su atención en las cuestiones más importantes.

 

Talking to Strangers

Talking to Strangers, el último libro de Malcom Gladwell, trata de lo que sucede cuando nos encontramos con personas que no conocemos, las razones de por qué, a menudo, sale mal y lo que dice sobre nosotros. El punto de partida del autor arranca de un pensamiento que nos asalta en más de una ocasión: ¿Por qué somos tan malos juzgando a alguien, leyendo una cara o detectando una mentira?

El autor expone que cuando conocemos a alguien llegamos a conclusiones basadas en factores que ni siquiera están relacionadas y se crean conexiones basadas en cuestiones inexactas. Reflexiona que el ser humano tiene tendencia a creer que un desconocido le está diciendo la verdad. Sin embargo, aunque se podría pensar que vivimos en una continua desventaja, Malcom Gladwell concluye que la sociedad, y por ende las organizaciones, no podrían existir, de la manera que la conocemos, si los seres humanos no tuvieran esa capacidad de confiar en un alto nivel.

Uno de los asuntos que conducen al error es que tradicionalmente se confía, en exceso, en la información que recopilamos en persona y, aunque la interacción humana es excepcionalmente valiosa, en el libro se cuenta que tal interacción no es 100% fiable. ¿Un ejemplo? Lo ilustra con el caso de la CIA que no fue capaz de detectar un considerable número de agentes cubanos pro soviéticos en los años de la Guerra Fría. «Si la organización con los agentes más sofisticados del mundo, personas capacitadas en las artes de la detección de mentiras, puede ser engañada tan fácilmente por un pequeño país con muy pocos recursos, ¿qué esperanza tenemos los demás?», se pregunta el escritor.

¿Por qué nos interesa este libro? Porque a través de las diversas historias (Madoff, Amanda Knox…) que se analizan, se extrae la conclusión de que sería desastroso si dejásemos de confiar en las personas y que se han de «aceptar los límites de nuestra capacidad de descifrar las intenciones de los desconocidos». Lo que nos toca, en los diversos roles que adoptamos (como padres, como directivos, como individuos en sociedad…), es ser reflexivos, humildes y conscientes del contexto al tratar de comprender las acciones de las personas.

Curiosidad intelectual, modelos de negocio y Netflix

¿Cómo se pueden identificar los cambios y las transformaciones visionarias o de impacto? Esa es una de las cuestiones clave que se plantean habitualmente quienes dirigen organizaciones en todo el mundo. ¿Qué vendrá después? ¿Qué se está preparando?

Algunas veces, es posible sentirse como los griegos de la época clásica y encomendarse al Oráculo de Delfos y a su pitonisa. Sin embargo, en la actualidad, lejos de tener que recurrir a este tipo de servicios, y gracias al gran acceso a recursos de diversas fuentes, es viable prepararse para esos cambios que ya están aconteciendo. ¿Cómo? En mis clases, en la universidad, recomiendo  a los alumnos una sencilla, pero efectiva,  estrategia: la potenciación diaria de su curiosidad intelectual.

La voluntad de querer saber más, si se organiza bien y se orienta  a un objetivo específico, es una herramienta muy poderosa, pues al observar que está ocurriendo en diversos entornos, inmediatos y en contextos que, a priori, parecen lejanos, adquirimos destrezas y conocimientos susceptibles de ayudarnos llegado el momento.

En un artículo clásico de Theodore Levitt, Marketing Myopia, se expone cómo la inexistencia de curiosidad intelectual por ver qué se estaba preparando en el mercado, condujo a problemas (crisis, reajustes, quiebras) en diferentes industrias, que parecían extremadamente fuertes y solventes, tales como  la automoción o los estudios cinematográficos.

En este último punto, en el mundo del cine, hoy en día se ha desarrollado, de nuevo, un cambio disruptivo. Y es que, para la próxima edición de los premios Oscar, Netflix ha tenido más nominaciones que cualquier otro estudio. Y si el año pasado, la candidatura de Roma supuso un dilema para los académicos, en esta ocasión, no pueden (o no deberían) dar la espalda a lo que es ya una realidad.

Quizá alguien me argumente que ni su empresa es una productora de cine, ni él aspira a convertirse en el siguiente Netflix. Sin embargo, todos (empresarios, directivos y altos ejecutivos) tenemos claramente identificados a nuestros clientes, competidores, proveedores… Tratemos de aplicar sobre ellos (sobre su modelo de negocio, su mercado, su sector) la curiosidad intelectual de la que hemos estado hablando y observemos y analicemos. Y si diagnosticamos que el sector en el que operan está en transformación, habremos de plantearnos que nuestra organización también tendrá que enfrentarse a ese cambio.