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La crisis y el liderazgo: VUCA

La crisis y el liderazgo: VUCA

Cuando en la década de los 90, en el Army War College de Washinton, DC acuñaron el término VUCA para describir el nuevo entorno mundial no eran conscientes de que, en dos instantes, en la crisis financiera del 2008 y ahora casi 30 años después, desde la alta dirección de grandes empresas globales hasta los medios de comunicación de medio mundo se harían eco del acrónimo para representar lo que estaba sucediendo en las sociedades a nivel global. En un principio VUCA venía a referir un contexto marcado por el cambio constante y definido por condiciones extremas, entonces ejemplificadas en los casos de Irak y Afganistan, así como en la caída de la antigua Unión Soviética, pero hoy lo hace para detallar un escenario de circunstancias bien distintas.

VUCA; o lo que es lo mismo Volatilidad, Incertidumbre (Uncertainty), Complejidad y Ambigüedad; en este año de la pandemia se ha popularizado en conversaciones y tertulias, pero no por eso ha dejado de ser menos desafiante en su gestión. Y es que un entorno VUCA sí es manejable, pero exclusivamente por aquellos que sean capaces de hacer bien sus deberes, es decir, solamente quién sepa y pueda ejercer un acertado liderazgo, basado en competencias, carácter y principios, y sostenido en talento y preparación.

El líder, para salir airoso ante cada uno de los cuatro elementos que forman el VUCA, habrá de potenciar su proactividad en el pensamiento, siendo capaz de anticiparse en la fabricación de sus decisiones. Así, la volatilidad exige constancia y que el liderazgo despliegue todo el potencial de sus competencias y habilidades. Ante la incertidumbre, quien lidera ha de trabajar la visión y el análisis, apostando por la inteligencia de valor que le permita ver antes que otros y dar en la diana con su decisión. La complejidad ha provocado que la estrategia se haya tactificado y haya que concretarla de manera intensiva en planes “vivos”. Y, por último, la ambigüedad requiere talentos excepcionales, personas que sepan separar el grano de la paja, es decir, diferenciar aquello que es esencial, valioso y, por ende, fundamental para el desempeño de la organización, de lo meramente accesorio e inservible. En este punto, es importante entender que el aquí y el ahora exigen grandes aptitudes  y que la mediocridad no está preparada para acometer el tsunami de eventos disruptivos que asolan la economía, la salud pública y, por tanto, la sociedad tal y como la conocemos.

A la volatilidad, a la incertidumbre, a la complejidad y a la ambigüedad, considero que es necesario añadir dos nuevos elementos, la capacidad de operar en remoto y la resilencia. Así, estaríamos ante el VUCAR2. Porque el virus ha logrado atomizar la sociedad hasta límites inimaginables sobre todo en los países latinos, donde la interacción con los semejantes va en el ADN, sin embargo, se ha visto que es posible funcionar en este modelo y hacerlo con éxito. Y la resiliencia supone que podemos adaptarnos como individuos y como sociedad ante el agente perturbador en que se ha convertido el Covid19 y que ha conllevado a una situación inimaginable hace solamente unos meses. Pero sobre la resiliencia y el liderazgo, si me lo permitís, hablaré en otra ocasión.

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