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Hoy más que nunca el líder ha de servir, inspirar y motivar

¿Cómo, desde su área en The Worldgate Group, se trabaja para lograr el cambio en los niveles más altos del liderazgo de una empresa? ¿En esta fase cuáles suelen ser los principales desafíos que han de ser enfrentados?

Para que ocurra un cambio colectivo se ha de partir desde el cambio individual. Es importante que estemos alineados en determinados puntos de vista de manera que todas las personas remen en una misma dirección. Desde TWG trabajamos en el alineamiento y el fortalecimiento de los primeros niveles de la organización, así como en el refuerzo de habilidades y competencias que van a ser necesarias para liderar y gestionar el cambio que no podemos olvidar que además de afectar a procesos, sistemas, procedimientos, etc., va a afectar a personas. Por esto, será importante observar de manera distinta, escuchar, motivar y comprometer a todos aquellos que forman parte del cambio a implementar. El cambio tiene un proceso natural que, si no anticipamos adecuadamente con un toolkit distinto al utilizado habitualmente, es posible que nos haga caer en la curva estándar de cambio que provoca resistencia y no en la óptima que enfoca el cambio como un reto común.

Desde mi punto de vista, podría nombrar tres desafíos:

El primero se encuentra en la velocidad. Lo que es válido hoy quizás no lo sea mañana. Hay que estar preparado para girar, para soltar propuestas e ideas que pueden ser muy válidas en un momento pero no en otro.

Identifico un segundo desafío que es el de convivir con la diversidad, sobre todo cuando se trata de generaciones muy jóvenes que llegan con el ímpetu y la creatividad de poder dar la vuelta a las cosas de la manera en la que estamos acostumbrados a hacer.

El tercer desafío tiene que ver con los “egos” individuales que en cualquier colectivo han de ser gestionados para que el cambio pueda fluir.

Para el éxito profesional en el actual contexto socio organizacional, ¿cuáles han de ser, según su opinión, las capacidades y las competencias estratégicas que todo buen directivo ha de aspirar a tener?

En cualquier manual de liderazgo encontraremos competencias necesarias para el éxito y todas ellas válidas y necesarias. Desde mi experiencia, la inteligencia emocional es una competencia imprescindible para ser un buen líder hoy en día. Si una persona tiene capacidad para dirigir sus emociones, las tiene para manejar adecuadamente las de las personas y, por tanto, gestionar y transmitir ilusión, confianza, seguridad, empatía, aunque las circunstancias externas cambien y se transformen a menudo. Si a eso le sumamos las capacidades de coaching que fortalecen cualquier liderazgo y ayudan al desarrollo de personas creo que se puede conseguir un buen mix. Y como Peter Drucker señala, “la excelencia de un líder se mide por la capacidad para transformar los problemas en oportunidades”.  En definitiva, hoy más que nunca se trata de ser líder para servir, inspirar y para motivar.

En la integración de nuevos miembros en un equipo ejecutivo o de dirección ¿cómo una consultora como The Worldgate Group puede ayudar a una empresa y acelerar ese proceso? ¿qué acciones son imprescindibles de acometer y cuáles se ha de tratar de evitar? 

En primer lugar, hay que enfocarse en las competencias estratégicas individuales y colectivas vitales para el éxito de esos equipos ejecutivo o directivo en el entorno empresarial, económico, social y global en el que se encuentren. También hay que provocar el conocimiento de esa persona en entornos no habituales; se le ha de ofrecer salir del entorno habitual para adentrarse en otros en los que fluya la conversación y no tanto la ejecución. En todo este proceso es importante alinear el lenguaje y el modo en el que se hacen las cosas en la organización, pues cada empresa tiene su cultura y cuanto antes se comprendan las creencias y modos de proceder normalmente no escritos, antes se producirá la integración.

A veces parece difícil acertar en las decisiones estratégicas desde el punto de vista de integrar vida personal y trabajo, pero esto es imprescindible para el crecimiento y potenciación de éxito de cualquier líder empresarial ¿Qué consejo podría darse a quién se encuentra en esa etapa?

Es importante partir de que la persona es una, es decir, no hay una persona en la vida profesional que de repente es otra en la vida personal. Hemos de plantearnos que tenemos 24 horas cada día y una agenda de vida que ha de integrar los eventos de la profesión y los de las cuestiones personales. La una no puede ni debe atentar contra la otra. Además las habilidades que se adquieren en una se transfieren a la otra. Las dos requieren una reflexión sobre qué queremos introducir en ellas, qué es importante y prioritario y cómo gestionarlas de la mejor manera. Hacerse preguntas relevantes sobre dónde queremos invertir el tiempo es lo que nos puede ayudar a una mejor integración.

 

¿Y qué hacemos con los hijos? La segunda generación en la familia empresaria

Jesús V. Izquierdo

Chief Executive Leader, The Worldgate Group

Una de las habituales cuestiones a las que, en un momento u otro, un empresario ha de enfrentarse es ¿cómo abordar la inclusión o no de los descendientes en el negocio? Si esta situación no se afronta con una gestión racio-emocional, puede desembocar en un conflicto. Por esto, es importante que la madre o el padre empresarios, ambos desde el cuidado de la armonía familiar empresarial, asuman que sus hijos han de formar parte de la compañía por su propia voluntad, nunca obligados. De hecho, a modo de eslogan, lo que aconsejo siempre a las familias empresarias con quienes trabajo es que eduquen y desarrollen a las siguientes generaciones “para que trabajen en la empresa familiar porque quieran y no porque tengan.”

A partir de esta recomendación, el siguiente nivel será dotar a los hijos; tanto a los que pretenden integrarse en la organización de manera ejecutiva, como a los que desean desarrollar vidas profesionales lejos del día a día de la empresa familiar; de la mejor educación posible para enfrentar los retos que les vienen otorgados por ser miembros de esa familia empresaria.  Por un lado, retos institucionales que tendrán que ver con la gobernabilidad rigurosa, justa y protectora con el objetivo de preservar, a futuro, el legado familiar empresarial. Y, por otro lado, aquellos retos corporativos que tendrán que ver con una gobernabilidad estratégica, meritocrática, de control de riesgos y rendición de cuentas.  Esto permitirá a la empresa familiar, no solo navegar hacia el norte marcado, sino también, para hacer la travesía con la mejor tripulación, es decir, el talento. Se aseguran así los objetivos de negocio a corto y los focos estratégicos a largo plazo.

Para el caso de los hijos que quieren trabajar en la empresa creada por sus padres, siempre asesoro que en el inicio de su vida profesional trabajen en otras organizaciones, que realicen prácticas o pasantías en sectores diferentes a los de la empresa familiar. O como a veces insinúo bajando la voz y susurro bromeando a algunos empresarios… “que aprendan con el dinero de otro”. El objetivo es que en estos primeros años laborales tengan la posibilidad de ser ellos mismos, valorados por sus éxitos o fracasos, sin la etiqueta hijo de. Esta marca que inevitablemente poseerían si estuvieran en la entidad familiar siempre crea un aura de simbología de poder, independientemente de la humildad de la persona, que, por desgracia, no permite una experiencia real y genuina de lo que debe ser una primera experiencia laboral.

Al finalizar esta primera fase, cuando el hijo se involucre en el negocio familiar será pertinente que realice un viaje transversal por los diferentes departamentos o áreas de la corporación. Será la mejor manera de que entienda y aprenda la cadena de valor de todo el negocio. Al mismo tiempo, es una excelente forma para presentarlo a todos los niveles de empleados. Podrán conocerlo, valorarlo y comenzar a otorgarlo, o no, capital reputacional, pero por su desempeño y logros, es decir, él o ella se ganará el autoritas y no el potestas que les puede otorgar el apellido con el que algunos especulan.

Pero ¿y si el hijo no desea formar parte de la empresa familiar? Ante esta decisión, los padres también han de invertir esfuerzos en educarlo y darle herramientas para que pueda asumir su rol en el sistema empresarial familiar. Más tarde o más temprano, desgraciadamente, y por ley de vida, ese miembro perteneciente a la generación sucesora tendrá derecho a sentarse, aunque haya elegido una vida independiente profesionalmente, por hecho y por derecho en el Consejo de Administración de la empresa.

Por eso desde joven habrá que hacerle entender que, aunque desee tener otro tipo de carrera profesional alejada del área de negocio, en algún momento tendrá que asumir su papel como accionista o como miembro del consejo de administración y que lo que opine o cómo participe en el mismo acarreará una gran responsabilidad. Será participe de decisiones que afecten estratégicamente al futuro de la empresa familiar, ergo bienestar de la familia empresaria, de los empleados, de las familias de empleados, y otros grupos de interés, y también que afecten a la gestión de la empresa y su incidencia positiva o negativa en los objetivos de negocio.  Ante esto lo mejor es un buen entrenamiento con cursos específicos sobre gobernabilidad, el rol de un consejero y del consejo, de estrategia, de temas específicos del sector y de tendencias en general. También invitarle o hacerle participar en ciertas reuniones de la empresa para que vaya madurando y adquiriendo su propio seniority pero sin ser ajeno al negocio y su funcionamiento. Su responsabilidad, no operativa, pero sí como administrador requiere también de preparación con tiempo y con estrategia.

Muchas veces somos duros juzgando a la siguiente generación por su actitud o por su aptitud. Sin embargo, diferentes tiempos requieren diferentes fórmulas y, por supuesto, mucha capacidad adaptativa.  No es bueno que nuestro benchmark respecto a cómo gestionamos su sucesión sea el cómo se gestionó la nuestra, si es que nuestros padres fueron empresarios. Hoy tenemos más herramientas y mejor metodología para afrontar la gestión estratégica de la sucesión con más inteligencia.

Como mi buen amigo Manuel Bermejo, presidente de The Family Advisory Board, enfatiza “no hay nada tan potente como una empresa familiar que gestiona bien sus singularidades”. Justamente por este motivo es imprescindible liderar inteligentemente estos retos racio-emocionales, para que estas singularidades sean grandes activos estratégicos y no fuertes inhibidores de crecimiento.

Los padres han de tender la alfombra para que la nueva generación esté en el universo empresarial familiar, pero también han de elegir el color de esa alfombra tanto para la posible entrada como para la posible salida.  Por lo tanto, seamos consecuentes desde lo que nosotros mismos, como siguiente generación, hubiésemos apreciado.

Jesús V. Izquierdo, único conferencista español en el EmTech del MIT

El pasado mes de abril, participamos en la conferencia global EmTech del Massachusetts Institute of Technology (MIT) que se celebró en Santo Domingo (República Dominicana). Jesús V. Izquierdo, nuestro Chief Executive Leader, desarrolló una ponencia denominada Transformación Digital en Empresas Familiares en la que reflexionó sobre una cuestión de actualidad a la que se enfrentan los empresarios ¿cómo abordar el cambio hacia el paradigma digital en el negocio? De esta manera, hemos dado un paso más en nuestro posicionamiento en Latinoamérica, donde venimos ejecutando, desde hace más de 10 años, proyectos de gobierno y empoderamiento corporativo, alineamiento y transformación, planificación y ejecución estratégica, así como, coaching y diversos programas de desarrollo directivo.

“La empresa familiar ha sido, y sigue siendo, la forma dominante en la estructura de los negocios, de cualquier tamaño, en la América de habla hispana. Basta echar un vistazo ágil y rápido, para identificar que la mayoría de los grandes gigantes empresariales del territorio latinoamericano están bajo el control estratégico de familias. Pero no solamente los conglomerados de compañías pertenecen a redes familiares, las medianas y las pequeñas empresas están dominadas por familias empresarias. La transformación digital es un reto al que estamos asistiendo y que resultará clave para la evolución de estas empresas”, explica Jesús V. Izquierdo.