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Archivo mensual febrero 2020

Artesanos de la estrategia

Aquellos que sigan el sector fashion como industria saben que INDITEX, a través  de sus marcas, supuso un cambio disruptivo en cuanto que logró, por así decirlo, democratizar la moda, estableciendo una variedad de economías de escala, diseñando un sistema de producción propio y consiguiendo desarrollar un modelo de negocio nuevo.

Es lógico que el imperio construido por Amancio Ortega sea un caso, que como a otros tantos empresarios, me sorprenda y me agrade, pues modernizó y popularizó un mercado bastante anquilosado en rutinas y vicios, así como orientado a unos pocos consumidores.

Sin embargo, considero que no todos los sectores pueden adaptarse a un modelo de producción así, basado en  una respuesta generalizada a la demanda, ya sea de productos o de servicios.

A lo largo de mi carrera, he visto como muchas empresas prestadoras de servicios profesionales generan con una celeridad (en algunos casos inmediata) una respuesta a las peticiones de sus clientes. En principio, esta capacidad de ofrecer soluciones rápidas no supondría mayor problema, si no fuera porque, en muchos casos, lo que se entrega es un producto empacado y mínimamente adaptado a cada cliente concreto.

Quizá haya respuestas universales para cuestiones particulares, pero en el mundo de la estrategia, cada organización, cada empresa, cada CEO, cada líder… posee una casuística concreta y un contexto determinado, por lo que me cuesta entender que puedan procurarse informes “pret a porter”.

Por eso, en el día a día, lo que me exijo y lo que pido a mis socios y colaboradores es un triple esfuerzo en cuanto al servicio que brindamos a nuestros clientes:

  • Un esfuerzo para entender qué sucede, qué necesitan y qué esperan de una firma de asesoría estratégica.
  • Un esfuerzo para investigar, para pensar, para desarrollar nuestra metodología de trabajo de forma excelente.
  • Un esfuerzo para plasmar todo ese conocimiento y esa experiencia en un producto que sea útil, disruptivo, retador y sobre todo “ad hoc” para quien nos ha contratado.

Tal vez sea una forma de funcionar que implica estar permanentemente en la “extra mile”. Puede que sea un desafío constante. Pero no se puede concebir un servicio de asesoría estratégica (en cualquier área, desde marketing a finanzas, pasando por gobernabilidad o gestión del talento) sin un enfoque artesano, sabiendo que el producto que te entregan es especial, irreproducible y a tu medida.

La crisis y el liderazgo: VUCA

Cuando en la década de los 90, en el Army War College de Washinton, DC acuñaron el término VUCA para describir el nuevo entorno mundial no eran conscientes de que, en dos instantes, en la crisis financiera del 2008 y ahora casi 30 años después, desde la alta dirección de grandes empresas globales hasta los medios de comunicación de medio mundo se harían eco del acrónimo para representar lo que estaba sucediendo en las sociedades a nivel global. En un principio VUCA venía a referir un contexto marcado por el cambio constante y definido por condiciones extremas, entonces ejemplificadas en los casos de Irak y Afganistan, así como en la caída de la antigua Unión Soviética, pero hoy lo hace para detallar un escenario de circunstancias bien distintas.

VUCA; o lo que es lo mismo Volatilidad, Incertidumbre (Uncertainty), Complejidad y Ambigüedad; en este año de la pandemia se ha popularizado en conversaciones y tertulias, pero no por eso ha dejado de ser menos desafiante en su gestión. Y es que un entorno VUCA sí es manejable, pero exclusivamente por aquellos que sean capaces de hacer bien sus deberes, es decir, solamente quién sepa y pueda ejercer un acertado liderazgo, basado en competencias, carácter y principios, y sostenido en talento y preparación.

El líder, para salir airoso ante cada uno de los cuatro elementos que forman el VUCA, habrá de potenciar su proactividad en el pensamiento, siendo capaz de anticiparse en la fabricación de sus decisiones. Así, la volatilidad exige constancia y que el liderazgo despliegue todo el potencial de sus competencias y habilidades. Ante la incertidumbre, quien lidera ha de trabajar la visión y el análisis, apostando por la inteligencia de valor que le permita ver antes que otros y dar en la diana con su decisión. La complejidad ha provocado que la estrategia se haya tactificado y haya que concretarla de manera intensiva en planes “vivos”. Y, por último, la ambigüedad requiere talentos excepcionales, personas que sepan separar el grano de la paja, es decir, diferenciar aquello que es esencial, valioso y, por ende, fundamental para el desempeño de la organización, de lo meramente accesorio e inservible. En este punto, es importante entender que el aquí y el ahora exigen grandes aptitudes  y que la mediocridad no está preparada para acometer el tsunami de eventos disruptivos que asolan la economía, la salud pública y, por tanto, la sociedad tal y como la conocemos.

A la volatilidad, a la incertidumbre, a la complejidad y a la ambigüedad, considero que es necesario añadir dos nuevos elementos, la capacidad de operar en remoto y la resilencia. Así, estaríamos ante el VUCAR2. Porque el virus ha logrado atomizar la sociedad hasta límites inimaginables sobre todo en los países latinos, donde la interacción con los semejantes va en el ADN, sin embargo, se ha visto que es posible funcionar en este modelo y hacerlo con éxito. Y la resiliencia supone que podemos adaptarnos como individuos y como sociedad ante el agente perturbador en que se ha convertido el Covid19 y que ha conllevado a una situación inimaginable hace solamente unos meses. Pero sobre la resiliencia y el liderazgo, si me lo permitís, hablaré en otra ocasión.

Viabilidad empresarial: reinventando las hipótesis y replanteando las estrategias

Tal vez suene a novela de Stephen King, pero lo que estaba por venir ha llegado. Hasta hace cuatro meses, 2020 se presentaba como un año con un nombre sonoro, que evocaba grandes oportunidades y con el que aspirábamos a recordar los años 20 del siglo anterior, aquellos conocidos como locos y que vivieron un considerable desarrollo social. Sin embargo, en menos de tres meses, las hipótesis que muchos se habían hecho chocaron con un muro de realidad en forma de pandemia. Así, lo que se había planteado como esencial, en muchos casos, se convirtió en irrelevante.

La gran verdad que hemos de aceptar es que el virus ha venido para quedarse y que, por tanto, además de reinventar las hipótesis que teníamos para estos meses, también hemos de replantear las estrategias para abordarlas, ahora que nos encontramos en el equinoccio de este  2020.

Para todo esto, el primer ejercicio que hemos de desarrollar pasa por repensar las prioridades de los distintos stakeholders corporativos: los accionistas, los empleados, los clientes, los proveedores, los inversores… y a partir de esta información, considerar las estrategias que desde la alta dirección habrá que diseñar y ejecutar, porque las anteriores se han quedado obsoletas ante el tsunami que ha supuesto la pandemia. Y es que lo que se habían entendido como fortalezas hasta marzo, ahora pueden ser inútiles y porque, no nos engañemos, en muchos casos, los mercados y los clientes tradicionales se han vuelto inaccesibles ante la nueva coyuntura.

En esta línea, en las últimas semanas, he seguido de cerca el caso de Disney, pues el modelo de negocio de esta organización se ha visto agitado con fuerza por el Covid 19. Una corporación que aglutina parques temáticos, cruceros, espectáculos musicales, obras de teatros, estudios de cine… en definitiva, un modelo de negocio asentado principalmente en el componente experiencial de los productos y de los servicios. Y es que Disney con sus parques cerrados, con las películas de Marvel pospuestas y con el canal de cable  deportivo ESPN sin contenido para retransmitir… sufre las consecuencias de la pandemia de manera directa en su cuenta de resultados.

Por ejemplo, tras más de diez años de crecimiento a un ritmo muy fuerte, los parques de Disney lograron, en 2019, unos ingresos record. Sin embargo, en este momento, esos mismos espacios están buscando la reapertura, tras meses cerrados. La vuelta a la actividad de los parques, como es el caso de Disney World en Florida, parece una huida hacia adelante, ya que la pandemia ha sacudido los negocios de Disney, pero al mismo tiempo, pone a la marca ante una potencial crisis reputacional, ya que ha empezado a recibir críticas que califican sus decisiones como “irresponsables” o “decepcionantes”.

En mi opinión, de la misma manera que la alta dirección de Disney ya estará trabajando para adaptarse a la nueva a-normalidad, a pesar del fuerte impacto que ha recibido, muchas otras empresas habrán de trabajar para reinventar tanto sus hipótesis como sus estrategias a fin de que su futuro sea viable en los próximos años.